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Muitas organizações traçam planejamentos brilhantes, mas falham em concretizá-los por pecar na execução e monitoramento das estratégias.
“Quando você implementa uma nova estratégia, encontra dificuldades e resistências que são naturais. No entanto, ainda existe uma distância muito grande entre o topo organizacional, que pensa a estratégia, e a linha de frente, que a executa”, afirma Sérgio Diniz, executivo com 29 anos de experiência na área financeira.
Diniz conduziu, nesta quinta-feira (27), o café da manhã “Como o CFO pode contribuir no alinhamento da estratégia das empresas”, na sede do IBEF SP. O evento foi promovido pela Comissão de Planejamento Estratégico.
Segundo o sócio-fundador da Triple A Advisor, um bom CFO consegue ver o “coração” da empresa, conhece suas engrenagens internas e tem uma percepção aguda sobre riscos (internos e externos).
Traduzir e adaptar
Maus processos podem arruinar a execução da estratégia. A capacidade de rapidamente reavaliar a missão e adequar as estratégias é um fator crucial de vantagem competitiva em um ambiente de negócios de mudanças constantes.
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“É papel do CFO fazer a ligação dessa estratégia com a base, criando e adaptando as ferramentas e processos necessários para monitorar, mensurar e tomar medidas corretivas”, destacou o executivo durante a apresentação, que se tornou um grande bate-papo com a plateia.
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O primeiro grande desafio é fazer a “tradução” da missão e estratégia em medidas e objetivos de negócio que possam ser compreendidos do topo ao chão de fábrica.
Citando W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, o palestrante afirmou que é importante assegurar o “processo justo” para sustentar a estratégia da companhia.
Esse processo se divide em três “E”s: envolvimento (engajamento das pessoas); explicação (todos devem compreender); e expectativas (como será avaliado e medido). “As pessoas precisam saber de antemão como serão avaliadas, medidas e remuneradas de acordo”.
Diniz defendeu que finanças possui um papel chave nos três aspectos: “é trabalho do CFO fazer essa ponte”.
O que priorizar?
Além de ser um elo entre o topo e a base, o CFO tem papel crítico na escolha das iniciativas estratégicas que focarão as variáveis críticas do negócio.
Robert Kaplan e David Norton, autoridades no assunto, alertam que os executivos não devem se deixar levar por scorecards estratégicos maravilhosos e esquecer-se de medir o fundamental: quem pagará a conta?
Cabe ao CFO defender as dimensões básicas financeiras na avaliação e priorização de cada iniciativa: caixa, lucratividade, capital e retorno.
Como exemplo de planejamentos estratégicos bem-sucedidos, Diniz citou os trabalhos apresentados por executivos da Elektro e da Alpargatas no 11º Prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG. Nos dois casos, as iniciativas foram validadas por Finanças, com mensuração do retorno financeiro e do orçamento dos projetos. Isso ajudou a focar nas iniciativas mais criticas e que dariam retorno maior, apontou Diniz.
Acompanhamento
Na escolha das métricas, a dica é manter a simplicidade. Eleger de cinco a nove métricas – sete é considerado o número ideal: nem tão pouco que deixe de abranger o necessário para a companhia e nem tão alto que provoque a perda de foco.
“Mantenha a simplicidade. O papel do CFO é fundamental aqui, pois ele desenha as métricas e depois terá que acompanhá-las e explicá-las.”
É preciso alinhar, em conjunto com RH, o Balance Scorecard e interligar os objetivos individuais e incentivos (remuneração) com as estratégias do topo à base da pirâmide. O Balance Scorecard deve ter um misto de metas não financeiras e medidas ligadas à estratégia, bem como metas financeiras ligadas ao mercado.
“É preciso fazer revisões periódicas, com KPIs fáceis e rápidos de acompanhar”.
As reuniões de revista devem contar com diferentes metodologias para monitorar desempenho (remunerar de acordo), comparar o esperado, corrigir e melhorar processos.
O monitoramento de riscos deve estar conectado ao scorecard e ser acompanhado de perto pelo CFO.
