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Fotos: Ricardo Riberto
O conflito é conhecido e caricatural: CFOs tendem a ver capital humano primordialmente como um custo, enquanto os líderes de RH (CHRO) encaram como um ativo que merece investimentos. A boa notícia, comprovada por estudos recentes, é que o “abismo” entre essas duas visões parece ser cada vez mais estreito, conforme CFOs e CHROs quebram os moldes tradicionais que definiam seus papéis.
O mais recente, realizado pela EY, ouviu 550 executivos na posição de CEO e CHRO em companhias nacionais e multinacionais, sendo 21% do mercado financeiro. Os resultados foram mostrados nesta segunda-feira (10), durante café da manhã promovido pela Comissão de Recursos Humanos.
Responsável por apresentar os dados, Oliver Kamakura, sócio de HRPI e Talent & Total Reward da EY na América do Sul, destacou que o altos custos e a escassez de talentos estão no topo da lista de fatores que levaram a essa aproximação entre as áreas financeira e de recursos humanos.
Segundo Kamakura, o Brasil é o país mais caro em custos com mão de obra na América Latina e está entre os quatro mais onerosos do mundo. “Cada real pago por funcionário reflete em sessenta centavos em encargos”, comentou.
Outro problema é que o país não forma o contingente de talentos que necessita, o que cria uma verdadeira guerra por talentos com custos, muitas vezes, a peso de ouro. Somente na área de engenharia, por exemplo, o país forma 40 mil profissionais por ano, enquanto necessita de 60 mil.
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“A demanda por competência técnicas é maior que a oferta interna. Você compete com empresas nacionais e internacionais por pessoas e por competências.”
(Oliver Kamakura | EY)
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Convergência de agendas
Se por um lado o CFO tem em sua agenda garantir que a empresa tenha saúde financeira para atravessar o atual período de estagnação econômica, assegurando sua subsistência, por outro o gestor de recursos humanos tem como prioridade trazer as competências necessárias para garantir que a empresa consiga manter-se competitiva.
Dados esses fatores, a agenda do diretor de recursos humanos tem passado por uma transformação nas organizações, assegura Kamakura. “As demandas deixaram de ser apenas de curto prazo e estão passando para médio e longo prazo. Cada vez mais, o líder de RH é convidado para contribuir com as entregas estratégicas da organização.”
Empresas de alta performance
A pesquisa considerou como empresas de alta performance aquelas que cresceram acima de 10% nos últimos três anos e possuem alto índice de retenção de talentos.
Segundo o estudo, 62% dessas empresas tratam o CFO e o CHRO como executivos pares nas decisões estratégicas da organização versus 42% das empresas de baixa performance.
As empresas de alta performance também incentivam mais horas de colaboração por semana entre as duas áreas (7.8 horas) versus as de baixa performance (5.1 horas). “A questão não é apenas a quantidade de horas em si, pois isso não é atestado de qualidade do relacionamento. Mas demonstra que essas empresas enxergam uma colaboração maior como algo positivo.”
58% das empresas de alta performance envolvem o RH na estratégia da companhia, mostrando que esta colaboração produz resultados excelentes. Para 37%, este relacionamento com o Recursos Humanos tem um olhar voltado para o futuro (olhando tendências do mercado) e não simplesmente a produção de indicadores que refletem o passado.
Métricas em comum
Existe, no entanto, o desafio de correlacionar as iniciativas do gestor de recursos humanos com entregas estratégicas da companhia. “Existe um descompasso entre métricas financeiras e de gestão de RH. Não necessariamente esses dois universos se intercalam”, complementa o sócio da EY.
Para Kamakura, é preciso que as duas áreas se aproximem e definam métricas em conjunto, de forma que o valor das iniciativas de RH possa sair do campo subjetivo para o tangível.
“O CFO deve dizer quais são os pontos relacionados à capacitação e treinamento de pessoas que ele enxerga como mais impactantes para os resultados. O líder de RH, por sua vez, deve procurar maneiras de quantificar e mensurar suas dificuldades, de forma que possam se tornar visíveis para finanças”.
Outro fator chave é a utilização excelente de analytics, feita por 49% das companhias de alta performance versus 23% das empresas de baixa performance.
“Dizer que não dá para mensurar as questões de recursos humanos, por serem muito subjetivas, é uma questão mais de discurso do que prática. Hoje existem ferramentas capazes de gerar uma rica base de dados, que se tratadas da forma adequada e analisadas sob as perguntas certas, podem gerar uma enorme inteligência para a organização.”
Não é a toa que o envolvimento do CFO com métricas de RH é observada em 51% das companhias de alta performance, enquanto em apenas 10%, nas de baixo desempenho.
