O que fazer para dar certo em 2017?

fevereiro 8, 2017 8:00 am Publicado por

VAREJO

 

Por Rubens Batista Jr., secretário geral do IBEF SP e sócio da 2B Partners Consulting.

 

 

2016 foi um ano extremamente desafiante. 2017 não deverá ser muito diferente. Então, o que deveríamos fazer para ajudar nossas empresas a atingirem melhores resultados em 2017?

1)     Manter o foco nos fundamentos

Quando pensamos no negócio, os fundamentos são: ativos, crescimento, lucro e geração de caixa. Esses quatro elementos são inter-relacionados e fundamentais para “validarem” o modelo de negócio escolhido. Os ativos (propriedade-planta-equipamentos, estoques, contas a receber) são a base para geração das vendas. O crescimento dessas vendas (via aumento de participação no mercado ou novas lojas/negócios) é o que atesta que os clientes estão “aceitando” o modelo de negócios proposto. O lucro (resultado) atesta a saúde do modelo de negócios (receitas geradas são superiores aos gastos para se obtê-las). Finalmente, o caixa é o termômetro responsável por atestar que tudo vai bem, ou seja, o negócio está crescendo de maneira sadia. Quando não se gera caixa a razão pode ser que estamos investindo em demasia (em ppe, estoques, contas a receber), pagando dividendos em demasia ou o crescimento das receitas (vendas) é insuficiente ou, ainda, o lucro não está acontecendo.

 

2)    Não se esquecer da gestão de riscos

A gestão de riscos pode ser vista como uma perda de tempo e dinheiro – até que algo ruim aconteça. Quando a perda ocorre, busca-se encontrar responsáveis pelo ocorrido em si e pela falta de controle. No entanto, o principal, que seria a mitigação de riscos e a reação rápida à sua materialização, segue muitas vezes não endereçado. Claro que a gestão de riscos tem um custo. Daí a necessidade de ser realista quando tomar a decisão de quais elementos serão utilizados para a mitigação dos riscos.

Um passo importante é desenhar uma matriz de riscos. Nesse documento listam-se os riscos existentes, bem como os controles mínimos a serem observados: quem é responsável pela sua execução e pelo controle, e com qual periodicidade. Dentre os elementos de mitigação de risco que possam existir, alguns são de simples implementação e integram o que poderia se chamar de “sistema de controle interno” para qualquer organização de grande porte: auditoria, seguros, uso de instrumentos financeiros de proteção, licenças, canais de comunicação, e um plano de gerenciamento de crises.

 

3)    Não se esqueça das pessoas

O foco em uma situação de escassez demanda:

a)     Manter um olho no Organograma:

O organograma é uma representação da estrutura organizacional, que envolve as atividades/tarefas a serem desempenhadas, as necessidades de pessoal e a linha de autoridade e responsabilidade;

b)     Trabalhar para preservar as pessoas-chave. Pessoas-chave são importantes sempre!

 

4)   Estabeleça um método que leve à contínua melhoria de processos

Um método, qualquer seja o nome, deveria estimular:

a)     Estabelecer objetivos;

b)     Definir um plano;

c)      Ser disciplinado na execução; e

d)     Acompanhar e medir.

 

5)    Dicas práticas

  1. Mergulhe nos detalhes do que importa ao negócio;
  2. Teste os limites não aceitando “baboseira”, mesmo que disfarçada em “anglicismos” ou conceitos de difícil entendimento;
  3. Busque ajuda de fora para o que não é sua expertise – certamente será mais barato;
  4. Fique de olho no Balanço Patrimonial;
  5. Compras de diretos e indiretos têm que ser periodicamente revisadas;
  6. Financiar cliente ou fornecedor é uma fonte de receita;
  7. Viagens, visitas ou feiras têm que gerar resultado;
  8. Desenvolver relações comerciais e institucionais não é uma atividade a ser esquecida;
  9. Não deixe um assunto ser esquecido ou “morrer”;
  10. Mantenha a comunicação fluida, evitando surpresas!

Minha experiência como executivo de grandes corporações, e também nos recentes trabalhos de consultoria realizados, evidencia que esses tópicos, fundamentais para qualquer negócio, podem trazer muitas dores de cabeça para as lideranças do C-level se deixados de lado.