Executiva estabelece a sua carreira na Scania, onde entrou como aprendiz de secretária e hoje lidera o Scania Consórcio – uma das empresas do Grupo.

Empenho é a palavra que rege a trajetória de Suzana Gazola, CEO da empresa Scania Consórcio. A executiva voltou à época de adolescência para narrar o seu percurso profissional na última edição do “Encontro com CEO”, evento realizado pelo IBEF Mulher na segunda semana de novembro.

A menina do ABC de São Paulo, filha de metalúrgico, deu os primeiros passos no percurso da profissão aos 16 anos, quando aceitou a proposta para trabalhar na fabricante sueca de caminhões como aprendiz de secretária. Durante mais de uma década, alçou posições dentro da companhia, sempre com foco nos estudos – se graduou em administração e escolheu finanças como área de atuação.

Ao mesmo tempo, se dedicou a entender por conta própria todos os assuntos que julgava importantes, sempre com intuito de estar preparada para abraçar uma nova oportunidade. Quinze anos de casa e muita experiência acumulada lhe renderam, em 2003, o convite para assumir a primeira posição de liderança na companhia.

Foi na gerência da Tesouraria da América Latina que a executiva mostrou o seu modo humano e empático de lidar com os colaboradores. Depois, mais experiente, encarou a liderança da área de Controladoria, onde reportava a performance financeira das empresas do grupo na América Latina para a matriz sueca, antes de assumir a posição de CFO do Consórcio. Estava satisfeita à frente das finanças quando recebeu a proposta para ser CEO da empresa.

Parece difícil de acreditar, mas a sua primeira reação foi rejeitar de maneira veemente a oferta do cargo mais cobiçado do Consórcio – sem nem mesmo ouvir a proposta. “Meu antecessor viajava muito. Eu não queria ficar longe dos meus filhos e do meu marido”.

Foi na Scania que Suzana conheceu o seu companheiro. Se casaram e somente depois de dez anos ela deu à luz ao primeiro filho. “Durante muito tempo acreditei que essa dificuldade em engravidar refletia a contrariedade de um ex-chefe em relação ao período de licença-maternidade”. Mas na verdade, isso foi o propulsor para solucionar um bloqueio psicológico de recém-nascida, pois seu pai queria um filho homem, depois de duas filhas. “Depois entendi que era um trauma ligado ao meu pai”, lembra.

Ao falar da família, o olhar firme da executiva relaxou e foi possível ver somente a mulher. Suzana não demorou mais do que alguns segundos para retomar o raciocínio e a firmeza ao encarar seus interlocutores. E logo destacou o que, na sua opinião, é a principal diferença entre homens e mulheres no trabalho. “Se fosse um homem teria aceitado a proposta para ser CEO sem pestanejar. E somente depois pensaria na questão da família e tudo mais”.

Após seis meses como CEO interina, a proposta veio para a mesa novamente, e desta vez Suzana aceitou. “Percebi que poderia administrar sem fazer tantas viagens. Então, com o apoio do meu marido, aceitei oficialmente a posição”, conta.

Gênero
De maneira racional, a profissional fez uma análise sobre o atual cenário do mercado de trabalho para as mulheres. “Temos muita discussão em relação ao espaço de trabalho. Mas acho importante olhar para o copo como cheio. Estamos evoluindo, temos nossas características que são importantes. Não dá para nos colocar na posição de coitadinhas”, argumenta.

Em sua visão prática, a personalidade feminina pressupõe diversas vantagens, entre as quais se destaca o talento para realizar multitarefas e a aptidão para dar mais atenção às pessoas. “Estamos sempre dispostas a cooperar e exercemos melhor a liderança horizontal. Além disso, temos a humildade de perguntar quando não entendemos. Os homens precisam trabalhar um pouco mais a questão do ego”, provoca.

Inovação
O apetite pelo estudo não cessou com a conquista dos cargos de liderança, pelo contrário. Inquieta, Suzana se dedica a buscar soluções para promover o desenvolvimento individual e do grupo que lidera. Uma das suas principais metas é possibilitar meios para que ela e sua equipe se adequem ao processo de migração da indústria tradicional para a era digital.

Em sua avaliação, a indústria deve refletir essas mudanças repensando os processos e controles. “Processos são necessários, sem dúvida. Mas não podem atrapalhar o desempenho individual, a tomada de decisões e principalmente o que nós seres humanos temos de melhor, a criatividade. As novas gerações – os futuros líderes – não aceitam esse modelo quadrado de gestão e estão sempre buscando motivação por meio de um propósito”, diz ao criticar que a indústria tradicional tende a tratar a inovação somente no campo das máquinas, ou “hardware, e não considera as pessoas”.

Gestão
Em meio a esse cenário, Suzana busca implementar uma nova maneira de gerir os 90 colaboradores do Consórcio da Scania, que lidera desde janeiro do ano passado. E encontrou uma forma simples para começar esse processo: optou por ouvir as pessoas. “Iniciamos em janeiro o projeto “COTA 360º” com a escuta”, conta.

COTA é a abreviação de Compromisso, Orgulho, Treinamento e Ação. A iniciativa prevê, entre outros objetivos, aproximar a relação dos colaboradores com os clientes e lapidar as dinâmicas de trabalho. “O programa começou em janeiro e foi desenhado em conjunto com os colaboradores, a minha primeira missão foi fazer entrevistas em todas as áreas. Assim, consegui ouvir as demandas de cada colaborador”.

A partir dessas informações, o grupo definiu em conjunto 10 mudanças essenciais nos processos, que estão sendo implementadas ao longo deste ano. Para reforçar a integração da equipe, a executiva propôs um exercício multidisciplinar, com o objetivo de prepara-los para os novos modelos de trabalho: os colaboradores foram convidados a exercer por um período uma função completamente diferente – integrantes da equipe de crédito foram pesquisar e sugerir melhorias em marketing, por exemplo. “Num futuro próximo, as indústrias terão que se adaptar aos novos modelos, um deles é o Plug and Play onde seremos conectados por projetos e não por organogramas e estruturas rígidas como as de hoje”, afirma Suzana.

“O movimento possibilita que todos entendam os pormenores do funcionamento da empresa”, pontua. A executiva promoveu também encontros em tom informal para unir os colaboradores, nos quais os estimulava individualmente a dividir com o grupo as impressões sobre o projeto. Durante o processo, colheu sugestões para lapidar ainda mais os processos.

“Todos contribuíram, mas o mais surpreendente foram as ideias vieram das novas gerações, os famosos Millennials, que se sentiram mais à vontade para falar do que os que tem mais tempo de casa. Foi uma surpresa boa, com aprendizados mútuos. Elencamos 60 ideias de aprimoramentos, das quais 9 já foram implementadas até setembro e as outras devem ser incorporadas até o fim do ano”, diz.

(Reportagem: Priscilla Arroyo)