Tecnologia deve ser bandeira levantada pelo CFO como agregadora do negócio

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A transformação digital das empresas exige dos profissionais de finanças um novo olhar sobre o uso da tecnologia, que deve estar no centro do negócio. Do ponto de vista operacional, o CFO tem um papel importante, com capacidade de colocar o investimento no opex e ajudar nessa transformação. O tema foi debatido no dia 3 de dezembro na live “A importância do CFO na Jornada da Transformação Digital”, promovida pelo IBEF SP com apoio da Amazon Web Services (AWS). 

Cleber Morais, diretor-geral da AWS e moderador do evento, diz que há um tempo, a tecnologia era vista, dentro das empresas, como uma área de custos e não como estratégica. “O CIO começou a ter um papel chave nas organizações para ajudar na transformação, em um movimento que vem ocorrendo ao longo de décadas. A virada de serviços digitais, essa mais recente, colocou a tecnologia no centro. A partir daí, o impacto nas finanças corporativas foi muito alto”, destaca. Segundo ele, o CFO é fundamental para viabilizar essa jornada.

Dentro do escopo dessa transformação digital, a computação em nuvem é um dos pilares que estão sendo aplicados pelas companhias, com um grande poder e estruturas espalhadas pelo mundo inteiro. “A AWS surgiu de uma evolução da Amazon, que descobriu que tinha criado um mecanismo de levar tecnologia como serviço aos clientes”, diz Cleber. 

Cleber cita como principais benefícios da computação em nuvem para as empresas a agilidade e a velocidade no desenvolvimento de produtos e de negócios (inovação) e na tomada de decisão. Ele destaca ainda a elasticidade computacional, redução de custos e alcance global em minutos. Em um estudo que analisou 1.036 migrações para a nuvem, a AWS conseguiu reduzir 19% dos gastos gerais com infraestrutura e mais de 27% nos gastos por usuário. “No entanto, o grande pilar para tornar a transformação digital em uma realidade e atingir os resultados esperados, é a liderança. A companhia precisa estar disposta a mudar, e ser capaz de olhar além dos ganhos financeiros”, enfatiza Cleber.

Processo de migração – A transformação do modelo de negócio do Inter para se tornar um banco de varejo ocorreu em 2015, tornando a instituição em um banco digital. Helena Lopes Caldeira, CFO do Inter, conta sobre o processo de migração para nuvem junto à AWS. “Foi um processo fundamental para a nossa transformação digital”, diz, ressaltando a importância da flexibilidade que a nuvem oferece.

“Uma das coisas fundamentais foi que, já que seríamos um banco digital, nossa estrutura de custos seria mais enxuta”, diz, ressaltando que assim o banco conseguiu prover serviços mais baratos. “É importante servir em um ambiente flexível, podemos desenvolver diferentes produtos em paralelo. Ampliamos a gama de serviços oferecidas no último ano, testando novos produtos e soluções”, diz Helena. 

Segundo ela, esse processo com a tecnologia ancorada e como base do negócio foi fundamental, afetando de todas as formas o papel do CFO. “Podemos focar nas linhas de negócio, e não pensar que há restrições tecnológicas”.

Já Diego Barreto, CFO e VP de estratégia do iFood, diz que a empresa já nasceu em um modelo digital, e a utilização de computação em nuvem é um processo natural da sociedade e das empresas. “Na prática, quem não fez esse movimento está atrasado. A gente vê esse movimento como mandatório”.

Segundo ele, o modelo de servidores on premise não permite agilidade na tomada de decisões e desenvolvimento de produtos. “A nuvem permite entender serviço e produto de forma antecipada. Além disso, acelera o sucesso ou ajuda a buscá-lo para depois acelerá-lo”. Para quem ainda não iniciou essa jornada, Diego aconselha aos CFOs começarem do zero, organizando sua base de dados, encontrando embaixadores na empresa e no time com capacidade de compreender essa transformação, e levantando essa bandeira de dados na empresa. “A discussão de cloud deve fluir organizadamente por meio de conhecimento sobre o assunto”, reitera. 

Além disso, a área de finanças precisa compartilhar essa mudança com as demais áreas, conforme pontua Helena. “Aproveite a inteligência coletiva, dentro ou fora da empresa, começando por um produto específico ou área de prestação de serviços para ver o efeito no dia a dia, olhando também para fora e quem está fazendo isso, não sendo necessariamente da mesma indústria”.

Importância do CFO nessa jornada – Segundo Helena, dentro dessa jornada, o CFO precisa ajudar a companhia a se reestruturar, pensando em ambientes de teste de novos produtos e funcionalidades, medindo a qualidade do projeto. “A tecnologia entra como um custo de servir, mas ela vai virar a parte variável do novo negócio. Nosso papel é de como levar isso para a área de negócios, ajudando as pessoas construírem um novo racional”. Ela ressalta que é uma mudança de mindset passar a enxergar a tecnologia como um custo variável e não fixo. 

Esse é um desafio dentro da cultura empresarial do Brasil, aponta Diego, que aponta que ao longo do tempo, foi criada uma cultura de trabalhar pelo custo, esquecendo do produto e do serviço. “Na prática, há dificuldade em gerar valor ao negócio, e com a tecnologia é possível agregar esse valor. Mas é preciso constantemente evoluir essas ferramentas”.

Payback – Helena destaca que outro desafio é medir o payback deste tipo de investimento, já que migrar para cloud computing não é simplesmente colocar o atual sistema na nuvem. “Temos que mudar a forma com que a nossa tecnologia trabalha, adaptando os sistemas legados para que consigam se conectar em um ambiente na nuvem. Uma vez que essa mudança foi realizada, ocorre o payback do produto em si. O ponto chave é ter a equipe que vai conseguir gerir essa tecnologia”.

Quando se fala em agilidade, inovação e testar um produto para depois escalar, se assume um trabalho com incerteza, na visão de Diego. “Esse é o perfil do meu trabalho; não se consegue fazer um cálculo no Excel. Nossa visão é: saiba fazer muitas coisas de forma inteligente, rápida, pequena, barata, simples e imperfeita. Descubra os resultados, eliminando o que ficou para trás e melhorando o que foi para frente, e escale”.

Segundo Diego, é impossível falar em inovação e calcular o payback, porque em inovação não se sabe o que vai acontecer. Helena reitera que, nesse sentido, um dos papéis do CFO é provocar as áreas de negócios para definir estratégias em conjunto com os donos de produtos e times comerciais, pensando de maneira diferente. 

Ela diz que essa mudança deve ser mais cultural. “Se o CFO conseguir demonstrar tranquilidade em não ter essa previsibilidade e estiver confortável em testar novas soluções e diferentes iniciativas, escalando o que fizer sentido, isso já vai ser um excelente papel”, pontua. “Além disso, é preciso pensar em o que mais cabe dentro da esfera de tecnologia, trazendo o uso de dados para o dia a dia com modelos que ajudam a dar confiança para as áreas de negócios”.

Alinhamento com CIO – Essa jornada contempla ainda uma proximidade cada vez maior entre o CFO e o CIO. Segundo Helena, a tecnologia é um meio do negócio, assim como finanças acaba sendo um output. “Temos que trabalhar para o negócio cada vez mais próximos e usando as ferramentas disponíveis, bem como o CIO deve entregar o resultado daquilo que ele está criando”, diz. 

Ela destaca que a jornada financeira também deve estar mapeada desde o início na companhia, com as áreas interconectadas, como é o caso do Inter. “As áreas não trabalham de maneira separada, pois temos que pensar no produto como um todo, estando todos conectados e com essa permeabilidade transversal”.