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Por Sérgio Diniz
Membro e CFO(BR)® Certificado pelo IBEF-SP, Vice-Presidente do Conselho Diretor Nacional do IBEF e também Conselheiro Fiscal suplente no IBEF-SP, fundador e presidente da Triple A – Advisor, Conselheiro de Administração e Fiscal certificado pelo IBGC.
Recentemente me foi solicitado pelo IBEF-SP que elaborasse uma apresentação direcionada aos CFOs sobre o tema “Gestão de talentos em Finanças”, visando inseri-lo no seu programa de certificação, do qual faço parte. Nesse caso, é de bom auspício reler artigos1, atualizar ideias e realizar pesquisas entre as publicações mais recentes com o intuito de construir bases sólidas para o artigo. O tema pode parecer óbvio, mas vale ressaltar que todas as áreas das organizações dependem de pessoas. A financeira, em especial, é uma daquelas onde cada vez mais há uma grande dependência de pessoas talentosas, necessárias a qualquer organização que busque atingir seus objetivos, em face dos crescentes desafios.
Os desafios atuais
Hoje a automatização – e consequente redução das tarefas manuais – requer um perfil de talentos muito mais refinado se comparado àquele exigido há duas ou três décadas, quando muitos dos CFOs de hoje iniciaram suas carreiras. Atualmente a capacidade de análise de uma enorme quantidade de dados e informações é ainda mais necessária, especialmente em um ambiente de rápidas mudanças. O mundo está mais complexo e as mudanças são em ritmo acelerado. Segundo a PwC, o CFO deve ter a“capacidade de destilar uma profusão complexa de dados em informações utilizáveis e de reduzir e gerenciar a complexidade” 2
Além disso, “as equipes de finanças precisam ser capazes de ver através da névoa da complexidade, reduzindo-a sempre que possível e ter a compreensão e gestão dos riscos e implicações potenciais. Para conseguir isso, elas precisam ter conhecimento mais profundo de negócios e estar mais envolvidas no desenvolvimento de produtos e na definição de riscos e parâmetros. Elas também devem ser capazes de reconhecer possíveis fraquezas, fazer as perguntas certas e dar valor ao que as equipes de negócios precisam e esperam delas.” 2
Por fim, é de se notar que, além das mudanças relacionadas à tecnologia e à maior complexidade de dados, as pessoas também não são imutáveis; as novas gerações têm outras expectativas. Sendo assim, atrair, reter, treinar e capacitar os talentos nesse novo ambiente é um desafio que não deve ser de forma alguma subestimado.
O grande dilema
Gerir talentos e equilibrar as demandas das organizações: como equilibrar esses aspectos? Qual deles priorizar?
Ambos estão intimamente relacionados. Devem ser executados de forma concomitante, o que requer dos CFOs atuais boa organização e muita habilidade.
No passado, de certa forma, a tendência de muitos CFOs era centralizar o conhecimento com a finalidade de buscar garantir a qualidade, agindo como um ‘filtro’. Hoje, frente ao excessivo número de demandas, isso é simplesmente impossível: o CFO deve se cercar de talentos que possam cumprir – com certa autonomia – partes cada vez maiores de suas funções anteriores, sem perder, todavia, sua coordenação. Deve apostar na equipe, mas essa aposta somente será vencedora se ele conseguir agrupar os melhores talentos e coordenar harmonicamente seus trabalhos. Enfim, o CFO deve ainda convencer suas organizações de que isso é bom e necessário para elas!
Eis o que disse a PwC no Reino Unido:
“Empoderamento: em muitas empresas, o pessoal financeiro pode carecer licença, vontade e aceitação suficientes da linha de frente das equipes para questionar as decisões de negócios. Incentivar este a entrada exigirá não apenas o mandato do conselho, mas também a capacidade de superar uma relutância cultural em alguns locais para desafiar especialistas e autoridades.” 2
Novas habilidades são requeridas
Esse cenário moderno passa a exigir muitas novas “soft skills” dos CFOs, algumas das quais não eram tão relevantes no passado recente. Atribuo primazia a uma habilidade em particular: a humildade de buscar talentos melhores que você mesmo. Por exemplo, veja o que dizem Rawi Abdelal, Kevin Carmody, Meagan Hill e William J. Pearson:
“Está ficando cada vez mais claro que uma das responsabilidades mais cruciais dos CFOs nos próximos meses será a de apoiar as iniciativas de desenvolvimento de novas capacidades – as mentalidades e os comportamentos de que uma organização precisa para alcançar e manter seu pleno potencial – e elevar o nível no desenvolvimento de talentos.” 3
Nos últimos anos surgiram áreas relativamente novas dentro de Finanças. É o caso da gestão de dados, da inteligência artificial e da extração de informações nos complexos sistemas corporativos (“advanced analytics”), etc. Dessa forma, desenvolver e reter talentos com essas capacidades aumentará o impacto que o CFO poderá fazer em Finanças.
Recordo-me quando era CFO de um banco estrangeiro e obtive o reconhecimento dos meus superiores sobre a capacidade de análises financeiras complexas da equipe brasileira, que era uma das melhores do mundo, senão a melhor fora da Matriz. De forma alguma fiz isso sozinho, apenas busquei me cercar de talentos promissores e lhes forneci as oportunidades e ferramentas para se desenvolverem. Para realizar esse feito, procurei desenvolver muito a escuta ativa, que não é apenas o simples ato de ouvir, mas escutar com empatia, entendendo as aspirações da equipe e atuando com base nelas.
Esse reconhecimento profissional só ocorreu porque não tive medo de ser superado por algum dos meus colaboradores. Pelo contrário, busquei sempre me cercar de ótimos talentos e o IBEF-SP é a prova disso: alguns deles estão aqui, entre vocês. Eles contribuíram para meu sucesso, e espero ter contribuído de forma recíproca.
Resumindo, além das novas habilidades analíticas, a atualização dos “soft skills” no tratamento da equipe também é muito importante.
Um novo patamar para os CFOs
O que está escrito neste artigo, com certeza, não é nenhuma novidade para a maioria de vocês. O ineditismo está relacionado à importância da gestão de talentos que chegou a um patamar bem mais alto do que muitos imaginavam e que não muitos se deram conta.
A McKinsey, em um artigo recente, “O papel do CFO na capacitação”3, destaca que a COVID-19 aumentou a necessidade das empresas se recuperarem rapidamente, muitas vezes com uso de automação, de inteligência artificial (IA), de digitalização, entre outros. Concomitantemente, a cadeia de suprimentos das organizações foi fortemente afetada e novas demandas surgiram, trazendo novos desafios ao CFO que, mais do que nunca, precisará se cercar de talentos para superar os desafios.
Outras grandes consultorias financeiras, de forma semelhante, já vinham destacando “o novo papel do CFO” em várias publicações, estando a atração e a retenção de talentos em finanças, em um ambiente de constantes mudanças, entres as novas habilidades exigidas do executivo de finanças.
A Deloitte, por exemplo, aponta entre os maiores desafios do CFO justamente “a atração e retenção de talentos: avaliar constantemente e manter a atualização e o compromisso da equipe financeira.” 4
Analogamente, uma pesquisa recente do INSPER, intitulada “O Perfil do CFO no Brasil 2021”, demonstra que os CFOs consideram como habilidades comportamentais necessárias: a capacidade de adaptação às mudanças, de construção de equipes eficientes e de fomento de um ambiente de alta performance, sendo essas também as capacidades mais valorizadas nos profissionais demandados para os times de finanças.5
Finalizando, ressaltaria mais uma vez a importância para os CFOs do desenvolvimento dessas “soft skills” em suas carreiras, em especial a importância de se formar e reter novos talentos para obter o sucesso esperado.
Bibliografia
¹ Fonte: https://ibefsp.com.br/os-desafios-para-alcancar-o-sucesso-na-carreira-de-financas/
2 Fonte: https://www.pwc.co.uk/assets/pdf/talent-and-finance-cutting-through-complexity.pdf
5 Fonte: https://www.insper.edu.br/agenda-de-eventos/o-perfil-do-cfo-no-brasil-2021-04-08-2021/