|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
Redução de custos e aumento de produtividade. Dois imperativos para os negócios que poderão encontrar no modelo de gestão Centro de Serviços Compartilhados (CSC) um aliado estratégico.
Executivos compartilham experiências sobre CSC em suas organizações.
Fotos: Mario Palhares/IBEF SP
Executivos da BRF, CPFL Energia, Johnson & Johnson e TOTVS Consulting discutiram os principais desafios e benefícios do modelo, no evento de estreia da Comissão de CSC do IBEF SP. O seminário realizado nesta quinta-feira (15) foi patrocinado pela TOTVS Consulting.
“Nosso carro-chefe tem sido a implementação e modelagem de CSC”, destacou Tarcisio Adamek, diretor responsável pela prática de desempenho empresarial da TOTVS Consulting. Em seus 9 anos de existência, o braço de consultoria da TOTVS já participou da implementação de mais de 40 centros de serviços compartilhados no Brasil.
Marcos Leitão, líder da Comissão de CSC e gerente sênior do CSC da Johnson & Jonhson, foi responsável por conduzir o debate. “Queremos incentivar os executivos a compartilharem experiências. Porque, no final do dia, os desafios dentro de um CSC acabam sendo parecidos”.
Público prestigia o seminário
Apresentação de Tarcisio Adamek (TOTVS Consulting)
Principais motivações
O grande objetivo para a implementação do CSC, segundo as empresas, é a redução e controle de custos (30%). Em segundo lugar, vem o suporte ao crescimento (22%). A percepção de que o CSC pode ajudar a gerar receitas, por meio da prestação de serviços, é a terceira maior motivação (20%).
Principal objetivo do CSC é redução e controle de custos, aponta pesquisa. Luiz Ernani Andrade (TOTVS Consulting)
Os dados são da segunda edição da pesquisa de maturidade dos CSCs no Brasil, realizada pela TOTVS Consulting. Prestes a ser lançado, informações do estudo foram apresentadas em primeira mão por Luiz Ernani Andrade, diretor da prática de CSC.
Ele explicou que o modelo CSC é baseado na segregação das atividades administrativas transacionais das não transacionais em uma organização. O foco é a produtividade e a prestação de serviços para os clientes internos.
No CSC, a gestão é feita por processos e não por áreas ou departamentos. Isso possibilita que os profissionais de um único CSC prestem serviços para diferentes divisões ou empresas de um mesmo grupo, o que auxilia na racionalização de custos.
“Conseguimos uma redução de até 29% de custos nos modelos de CSC que ajudamos a implementar”, observou Andrade.
Satisfação garantida
A CPFL Energia é um exemplo bem-sucedido. O CSC do grupo existe há seis anos.
Fabio Fick, diretor de serviços compartilhados da CPFL
“Nosso conceito de CSC teve foco na gestão de custo dos processos transacionais e dar suporte ao nosso crescimento. Hoje são 400 funcionários que atendem a todas as empresas do Grupo”, contou Fabio Fick, diretor de Serviços Compartilhados da CPFL. Segundo o diretor, nos últimos anos as atividades do grupo cresceram 70% e não houve aumento de custos na mesma proporção, graças ao centro de serviços compartilhados.
Por ter foco em atividades transacionais, o CSC permite às áreas do Corporativo uma atuação mais estratégica. No centro da CPFL estão centralizados serviços de RH, suprimentos, gestão de patrimônio imobiliário, gestão de frotas e o centro de atendimento do Grupo. Também foram transferidos serviços financeiros como contas a pagar, contas a receber e atividades de natureza contábil e fiscal. Recentemente, o grupo incorporou ao CSC a empresa Contact Center, responsável pelo atendimento dos 9 milhões de clientes do grupo no Brasil.
Internamente, o CSC atende os 9 mil colaboradores da organização. Indicadores como prazo de atendimento e satisfação com o serviço são monitorados constantemente. Hoje o índice de satisfação com os serviços prestados pelo CSC está em 97,5%.
Entre os pontos de atenção para a implementação do CSC, Fick recomenda: definir claramente os papéis e responsabilidades; eliminar as “zonas cinzentas” (qual atividade pertence a que área: Corporativo ou CSC?); e ter níveis de serviços acordados.
Suporte ao crescimento
Mauricio Angelo Cherobin (BRF) e Marcos Leitão (Johnson&Johnson)
Na BRF, o CSC possui cadeira na discussão estratégica da organização e suportará o novo movimento internacional da sétima maior empresa de alimentos do mundo. A companhia de R$ 29 bilhões de faturamento anual exporta seus produtos para 100 países. Agora pretende fortalecer sua posição global no Oriente Médio, Ásia, Europa e América Latina, avançando na cadeia de valor via aquisições.
“Estamos estudando a localização de CSCs para que essa plataforma possa centralizar e prestar serviços para nossas unidades ao redor do mundo. O centro de serviços compartilhado nos ajuda a fazer mais com menos e facilita, inclusive, a incorporação das novas empresas”, ressaltou Mauricio Angelo Cherobin, diretor do CSC da organização.
A localização do CSC é sim um fator relevante. Segundo a pesquisa da TOTVs Consulting, entre os principais motivos considerados pelas empresas ao definir o local do centro de serviços, vencem de longe custo (44%) e facilidade para a operação (39%).
O CSC da BRF está localizado em Itajaí (SC). O fato de a cidade possuir infraestrutura adequada, fácil acesso aos grandes centros e farta mão-de-obra de jovens – maioria entre os colaboradores do CSC – foram decisivos.
Equipes motivadas
Convidados do 1º Seminário CSC da Comissão Técnica do IBEF SP
No centro estão concentradas atividades de RH, utilidades administrativas, tecnologia da informação, controladoria, serviços financeiros (o que inclui análise de crédito para clientes) e de natureza tributária. Para se ter ideia do volume de trabalho, somente para os assuntos de TI o centro já atende 26.400 chamados por mês.
Além do viés forte em produtividade e redução de custos, o CSC da BRF também é visto como um celeiro de talentos para a organização. Para manter os jovens motivados, são realizados rankings e premiações para quem tem melhor performance e traz ideias novas.
O reconhecimento pelo esforço e a perspectiva de porta de entrada para uma grande multinacional mantêm os ambiciosos jovens da geração Y engajados, mesmo em um ambiente de atividades transacionais. Não é à toa que o turnover do CSC da BRF mostra-se espantosamente baixo para os padrões desse tipo de estrutura: inferior a 1%.
“Atrelar remuneração variável ao cumprimento de metas e incluir elementos de gamification, como a conquista de troféus e pontos, também são boas maneiras de manter as jovens equipes motivadas”, recomenda Luiz Ernani Andrade, diretor da prática de CSC da TOTVS Consulting.