Por que perdemos tempo construindo Budgets?

VAREJO

Por Rubens Batista, sócio da 2B Partners Consulting.

O orçamento, também conhecido como budget, é uma peça importante de gestão. De fato, ele é um dos elementos do modelo, já antigo, e ainda em uso, conhecido como APO (Administração Por Objetivos). É importante, primeiramente, entender o que o orçamento representa:

a)     O orçamento (ou budget) é um plano. Ele não é e não tem a pretensão de ser um exercício de futurologia. Esse documento é, sim, produto de análise (tanto do ambiente interno como externo), discussão (um aspecto muito importante do processo), escolhas e decisões que são feitas.

b)    O orçamento também é um documento utilizado para avaliação. A comparação entre o resultado alcançado vis-à-vis àquele constante do budget permite avaliar o desempenho frente ao plano e, ainda, identificar as necessidades de correção. Como instrumento de avaliação de desempenho é, igualmente, utilizado como base de pagamento do componente “variável” da compensação dos associados.

c)     O orçamento é um compromisso assumido entre a empresa e os seus acionistas. Os números constantes no orçamento em termos de vendas, gastos, lucro, caixa, dividendos e investimentos são aqueles que os acionistas estão confiando que serão entregues. De fato, é com base nos números que representam ingressos – vendas, lucro e dividendos (dividendos representam ingressos para os acionistas) – que aqueles números que representam os egressos – gastos e investimentos – são aprovados.

Entre as características que definem o varejo (pelo menos o que conhecemos como grande varejo), há três que são importantíssimas e de certa forma antagônicas: escala, padronização e controle.

A primeira, escala, diz respeito ao constante crescimento geográfico e em novos negócios ou formatos. A segunda, padronização, diz respeito à identidade e à simplificação. E, finalmente, a última, controle, diz respeito à segurança nos processos, controles internos e cifras.

O processo de elaboração do orçamento periódico, quando bem utilizado, é uma ferramenta que propicia discutir-se de maneira clara e disseminável esses três aspectos do negócio – tamanho, padronização e controle – em toda a organização varejista.

O modelo de elaboração de um orçamento em uma organização varejista não varia muito em relação às outras organizações. Os três principais modelos são: a) descentralizado; b) centralizado; e c) base zero.

Comum entre esses modelos de orçamento é a utilização de premissas que incluem dados históricos (resultados, quadro e despesas de pessoal, despesas gerais, alíquotas de impostos diretos e indiretos), índices macroeconômicos reais e estimados (PIB, consumo, inflação, taxa de câmbio), informações sobre aberturas de novas lojas (da concorrência e da rede), comportamento de preço das principais categorias (mais relevantes) e, claro, ambição.

Um pouco mais sobre os modelos:

Descentralizado (bottom up)

No modelo descentralizado, as lojas são responsáveis por desenvolver os seus objetivos para o ano seguinte. Esses objetivos serão desdobrados em uma estratégia e um plano de ação, e por sua vez refletidos em uma Demonstração de Resultados e um Plano de Investimentos. Esses documentos (parte discursiva e numérica) são apresentados à divisão regional, em que são discutidos e, uma vez aprovados, serão objeto de discussão, pela estrutura regional, juntamente à matriz.

Centralizado (top down)

No modelo centralizado, as lojas recebem da matriz uma proposta já formulada de orçamento, cabendo às mesmas apenas criticar e, eventualmente, propor alguma alteração. Adicionalmente, devem distribuir as vendas por categoria e mensalizá-las. As despesas, igualmente, são objeto de mensalização. O orçamento de gastos de capital (investimentos em construção e reformas, substituição de equipamentos ou compra de novos, ligados a novos projetos) são definidos pela área de expansão ou operações (depende da organização) tendo a loja participação limitada no processo.

Orçamento Base Zero (OBZ)

A grande diferença do Orçamento Base Zero está no seu conceito original. Geralmente, para se construir o orçamento, toma-se por base os dados históricos. Esses dados históricos são, então, uma vez ajustados por eventos não recorrentes ou não reincidentes, tomados como base para construção do novo orçamento. Ao final, trabalha-se e discute-se sobre as variações apenas, uma vez que os dados históricos ajustados são tomados como um baseline.

No Orçamento Base Zero, os dados históricos são tão somente tomados como referência (para análise). No entanto, cada linha do orçamento deverá ser objeto de redefinição, pois questiona-se a razão da existência de cada gasto (e, consequentemente, das atividades ou processos que os originam). Outra diferença importante é a utilização de benchmarking externo (preço, volume, utilização, modo de contratação).

Além disso, para funcionar bem, as grandes linhas de gastos são agrupadas em pacotes, e cada pacote passa a ter um gestor responsável por ele. Claro que a existência desse gestor de pacote não elimina a responsabilidade das respectivas áreas de negócio (lojas, gerências e diretorias) que efetivamente realizam os gastos.

Outro ponto extremamente importante é a existência de reuniões periódicas de acompanhamento. Esse modelo de orçamento apenas funciona se contar com o apoio da direção da empresa e for realizado em conjunto com um processo de implantação de uma cultura baseada em desempenho. Esse modelo consome mais tempo do que os outros modelos tanto em sua elaboração como seu acompanhamento.

Os documentos produzidos ao final, independentemente do modelo de orçamento adotado, serão: Demonstração de Resultado e Orçamento por Loja; Demonstração de Resultado e Investimento Consolidado ao nível de região ou divisão, a critério da empresa. Consolidados em nível da empresa: Demonstração de Resultado, Demonstrativo de Fluxo de Caixa, Orçamento de Capital (Investimentos) e Balanço Patrimonial.

Essas peças são muito importantes para a gestão do negócio e para a visualização de um futuro que se deseja construir, permitindo aos administradores do negócio identificar:

a)     Se suas escolhas e decisões mantêm a empresa solvente e, de preferência, aumentam sua solvência: isso se vê no Balanço Patrimonial;

b)    Submetem-se ao teste da utilização eficiente dos ativos (ativos são os bens e direitos de uma empresa) e ao teste do crescimento. Uma empresa que cresce em receita (de maneira sustentável e não artificial; daí analisar-se o conjunto) significa a validação da sua aceitação pelos clientes: isso se vê na Demonstração de Resultado;

c)     Se o modelo de negócio vigente é sustentável: isso se vê no Demonstrativo de Fluxo de Caixa.

Ao final, a empresa de varejo utiliza esse ciclo de elaboração do Orçamento Anual para: identificar e prevenir risco ao negócio; antecipar suas necessidades e/ou mesmo seus limites (em termos de recursos); e alinhar os objetivos das pessoas com os da empresa.

O processo de avaliação, discussão, negociação e estabelecimento de desafios é, a meu ver, o mais importante na elaboração do orçamento. Trata-se de uma oportunidade de aprendizado, formação, e de construção e consolidação das escolhas feitas.