|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
VAREJO
Rubens Batista Jr. é secretário geral do IBEF SP e sócio da 2B Partners Consulting.
A atividade varejista é de mão de obra intensiva. A despesa com pessoal em conjunto com o custo de ocupação responde pela maior parte das despesas totais de qualquer rede varejista.
Como em qualquer outra organização empresarial, as atividades importantes envolvem: contratar, treinar, desenvolver, avaliar e alinhar remuneração com o desempenho do negócio.
O agravante é que, no âmbito da loja, a taxa de rotatividade é de 50% ou mais. Ou seja, toda a força de trabalho é totalmente renovada a cada seis meses. Isso torna as atividades seguintes àquelas de contratar e treinar de difícil realização.
As razões para essa rotatividade são tanto por erro do varejista como por não adaptação do empregado. O erro do varejista envolve, por exemplo, a contratação de mão de obra que mora distante do local de trabalho ou de uma faixa etária muito baixa.
A não adaptação do empregado envolve a dificuldade (ou recusa) em trabalhar nos fins de semana, o ritmo frenético de trabalho ou a proximidade com o público. No âmbito da loja, o trabalho é pouco intelectual, muito processual e repetitivo, o que pode torná-lo pouco atrativo.
Como a rotatividade é algo inerente ao setor, é muito importante o desenho de procedimentos e as rotinas simples e curtos, de fácil reprodução e, preferencialmente, automatizados. Algumas atividades conhecidas como “não fim”, ou seja, que não são principais tais como limpeza, segurança e manutenção são objeto de terceirização.
Elencamos neste artigo algumas das melhores práticas aplicadas por organizações do setor e que deverão se disseminar pelas grandes redes em breve:
- Investir no desenvolvimento de pessoas
Uma empresa sadia produz líderes. Mesmo a despeito da alta rotatividade do setor, restarão profissionais que querem desenvolver uma carreira na organização. O aspecto positivo é que dado o dinamismo do varejo, esse profissional terá oportunidades.
O melhor treinamento que há é no trabalho. Portanto, as grandes organizações varejistas criam oportunidades de desenvolvimento e amadurecimento do profissional via sua transferência de área, de loja e por promoção.
Para isso, os profissionais são submetidos a um conjunto de treinamentos, desenvolvidos especificamente para a organização, que envolvem temas como negociação, gestão de pessoal, matemática financeira e análise de resultados.
Em adição ao desenvolvimento interno, há também o programa de trainees (jovens recém-formados), em que se busca desenvolver uma liderança em um espaço de tempo mais curto e de uma qualidade melhor.
A combinação de desenvolvimento de pessoal interno, de base, com pessoal de fora é algo desejável e que fortalece a organização.
- Realizar avaliações de desempenho periódicas
A avaliação de pessoal é importante e praticada continuamente no varejo. O principal critério de avaliação está vinculado ao resultado apresentado. No entanto, outros critérios, tais como comportamento e relacionamento, são também levados em conta.
No nível gerencial, uma avaliação de desempenho promovida pelo superior imediato é conduzida, no mínimo, anualmente. O objetivo de tal avaliação é o de criar uma oportunidade de discussão franca entre o avaliador e o avaliado e, com isso, evitar surpresas. A avaliação produz objetivos a serem atingidos para o período seguinte.
- Alinhar remuneração ao desempenho do negócio
Cada vez mais, as organizações varejistas utilizam a remuneração variável como instrumento de alinhamento do sucesso individual ao sucesso do negócio.
O critério de bonificação mais comum leva em conta o desempenho pessoal e o desempenho do negócio como um todo. O desempenho pessoal tem sua maior parte ligada a um componente “duro”, o resultado financeiro (real comparado ao orçado), e uma menor ligada ao comportamento (componente discricionário). O resultado individual é pago apenas se a organização como um todo atingir o objetivo.