Adaptabilidade e parceria com CFOs ajuda CEOs a ultrapassarem crise rumo à retomada

O cenário de pandemia e o posicionamento de CEOs de empresas dos setores de eletrodomésticos, saúde e financeiro diante da crise foi tema da live “Encontro com CEOs” promovida pelo IBEF-SP no dia 14 de outubro, com moderação de Luciana Medeiros, 1ª vice-presidente do IBEF-SP e Sócia da PwC. “É muito importante aos nossos associados entender como está a visão dos CEOs no contexto atual”, diz Luciana. 

Na ocasião, Reginaldo Albuquerque, diretor da Globalis Consulting, patrocinadora do evento, abordou a gestão de despesa de custos das companhias nesse novo cenário de crise, destacando que, com uma equipe especializada em gestão de despesas e custo de viagens, a Globalis se prepara para uma retomada pós-pandemia, mas mesmo diante da atual situação, é possível olhar para a redução de custos. “Precisamos gerenciar bem as despesas. A partir do momento que as pessoas começarem a se movimentar, vamos conseguir fazer uma excelente gestão dos processos e custos”, diz Reginaldo, ressaltando as ferramentas digitais farão cada vez mais parte da gestão de custos das empresas. “Queremos quebrar paradigmas em relação a esse tema”, destaca.

Não apenas a redução de custos nesse período foi um desafio para as empresas diante da pandemia, mas também toda a adaptação de suas infraestruturas, cuidado com colaboradores e mudanças no modelo de negócios. Andrea Salgueiro Cruz Lima, Presidente Whirlpool Brasil, destaca que, diante da crise, entendeu a necessidade de manter as atividades da companhia mesmo com tantas dificuldades. “Nossa prioridade foi proteger funcionários, colaboradores e consumidores”, diz. “Durante a crise, todas as medidas de segurança foram tomadas, com colaboradores em home office. Mantivemos nossas linhas de produção funcionando e contribuímos com doações”, destaca.

Segundo ela, houve uma queda de demanda por eletrodomésticos no início da pandemia, sendo o período mais agravado entre março e abril, mas as pessoas começaram a se adaptar à vida em casa e a demanda voltou a crescer. “Vimos um reaquecimento muito beneficiado pelo auxílio emergencial do governo. A área de e-commerce, que representava 20% dos nossos negócios, mais do que dobrou durante pandemia, já que as pessoas começaram a explorar outra forma de adquirir os produtos. Estamos com fábricas produzindo 24 horas por dia, 7 dias por semana, em três turnos, operando em um volume de mercado menor que o histórico, mas a tendência é de reaquecimento, e isso deve permanecer para o próximo ano”, completa.

Na área da Saúde, Denise Soares dos Santos, CEO da BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, fala dos desafios trazidos pela crise. “O setor como um todo sofreu o impacto da crise, principalmente porque a população evitou atendimentos em hospitais. Por isso, antevendo um cenário mais desafiador, começamos a fazer gestão de crise no início do ano e nesse contexto é muito importante que o CFO esteja preparado para cuidar do fluxo de caixa. Nós fizemos uma captação importante para preservar nosso caixa”, diz a executiva. 

Tecnologia – Uma das mudanças no segmento de Saúde que veio para ficar e se acelerou durante o período de pandemia foi a telemedicina. SegundoDenise, a integração da jornada do cliente via prontuário eletrônico, além da teleconsulta, já fazem parte do modelo de negócio atual da BP. “Há alguns anos temos trabalhado fortemente na transformação digital e entrar numa crise já com processos digitais 100% integrados facilitou muito”. Ela destaca que no momento atual, em que o movimento nas instituições volta a crescer, um dos desafios é trazer os colaboradores que estavam em home office de volta para o formato presencial. “Atualmente já estamos fazendo a transição segura dos colaboradores para espaços em que todos os critérios de segurança e espaçamento sejam respeitados. Mas o modelo híbrido veio para ficar”, complementa Denise.

A tecnologia também transformou o negócio de meios de pagamento digitais, enquanto cada vez mais os clientes querem ter menos contato com dinheiro físico em suas transações. João Pedro Paro Neto, presidente da Mastercard Brasil e Cone Sul, diz que esse movimento já estava desenvolvido e as pessoas indo nessa direção antes da crise. “Nosso grande desafio é acabar com o dinheiro físico, passando a ter uma economia mais transparente e inclusiva”, destaca. Ele diz que, no Brasil, próximo de 50% do consumo da família é pago via meios eletrônicos. “A preocupação agora é avançar nas ferramentas para que elas sejam mais eficientes. Como empresa, vamos ter que aprender a lidar com dados e entregar o que queremos. É uma jornada enorme, estamos trabalhando fortemente com dados e informações”.

Ele diz ainda que no Brasil, desde junho, os números do comércio já estão positivos quando comparado a períodos anteriores. “O Brasil é um dos países que está melhor posicionado no comércio, nossa retomada tem sido mais forte”, destaca João Pedro. O fato das pessoas serem mais digitais faz parte do processo de aprendizado, segundo João, e isso leva os diferentes provedores a entregarem as melhores soluções aos clientes. “A velocidade de entrar e sair com uma solução está cada vez mais rápida, e essa transformação também faz parte da nossa cultura. Assim, o marketplace colabora para que isso se aprimore”.

Isso reflete nas atividades da Whirlpool, que tem investido também em parcerias de pagamentos digitais para suprir essa demanda que está chegando, conforme explica Andrea. “A inovação não é só no produto, é no meio de pagamento. Vamos continuar acelerando, trouxemos inovações durante a crise na maneira de nos conectarmos com o consumidor, saindo da comunicação tradicional para o always on nos meios digitais. As empresas precisam se reinventar, registrar suas operações com velocidade para manter competitividade nesse novo normal”, destaca.

Ela diz ainda que, do ponto de vista do consumidor, há mudanças que vieram para ficar, com tudo absolutamente on-line, especialmente em conteúdo, o que acabou abrindo novos canais de vendas para a companhia. “O número de lives aumentou expressivamente, e isso fez com que empresas corressem para se adaptar, e alguns parceiros passaram a vender seus produtos através da nossa plataforma. Ajudamos os clientes a manterem suas operações vivas durante esse período”, diz Andrea.

Papel do CFO – Diante de todo esse contexto, o CFO tem um papel fundamental de atuar em parceria ao lado do CEO para tomar as melhores decisões para cada negócio, olhando um contexto mais amplo. Denise destaca que todo o C-level tem uma função importante em eventos como a pandemia e o executivo financeiro mais ainda. “No caso da BP, o olhar da nossa CFO foi voltado para temas como saúde reinventada, redefinição de setores, regulação adaptativa, o futuro do trabalho, entre outros pontos. Qualquer uma dessas mega tendências faz parte do contexto de todos os C-levels e o papel de um CFO é olhar para isso não somente dentro do seu setor especificamente, mas de uma forma ampla, que apoie os processos de decisão. Ele é um parceiro muito importante”, diz a executiva. 

A parceria de negócio entre CFO e CEO deve ser diária, segundo Denise, e a influência em toda a diretoria deve ser igualitária. “Estamos passando por um ano difícil, mas teremos muitos aprendizados e o papel dos diretores-executivos é promover essa colaboração sistêmica”. João destaca que o papel do CFO é fundamental para conhecer e estar por dentro de tudo em uma velocidade maior. “As decisões passam a ser mais complexas em menos tempo. Essa é a importância de termos uma equipe mais unida. A decisão do CFO não está mais fácil. Buscar recurso é fácil, o problema é direcioná-lo para o melhor investimento na ponta e entregar o resultado necessário”, diz.

Andrea destaca que o CFO é parceiro do CEO ajudando na visão estratégica da companhia para conseguir trazer um crescimento para o business. “O CFO tem esse novo papel de braço direito do CEO. Na Whirlpool, temos feito uma jornada consistente”. Segundo ela, diante do cenário de crise, o maior aprendizado foi a adaptabilidade.

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