Por Luiz Mousinho, administrador de empresas formado na USP, com MBA pela FGV

Início de agosto é o período quando as empresas começam a trabalhar em seu orçamento para o ano seguinte. A “peça orçamentária” é uma ferramenta fundamental para planejamento e controle das operações. Ajuda a “mostrar o rumo” e guiar as ações mais táticas e operacionais, bem como define as metas para os principais departamentos da empresa e seus gestores. É base para cálculo e pagamento de bônus ou salários variáveis.

Não pretendo entrar no detalhe teórico e técnico de como preparar um orçamento. Isso já foi amplamente publicado e debatido. Queria trazer aqui um pouco da minha experiência de mais de uma década trabalhando nessa área e chamar atenção para alguns riscos e perigos no processo de sua preparação.

A preparação da peça orçamentária é sempre um período muito estressante na vida dos profissionais da área de planejamento financeiro., pois é uma atividade que não se faz full-time. Normalmente, o orçamento é feito uma vez por ano — entre agosto e novembro — e depois passa por algumas atualizações periódicas. Por isso, muitas vezes, a equipe que o prepara assume também outras atividades na empresa e nos momentos de sua preparação acaba se vendo sobrecarregada.

Ter inteligência emocional para negociar prazos, monitorar a qualidade do processo e cobrar informações é fundamental para o gestor deste processo

Dependendo do porte da companhia, é uma atividade que demora semanas, às vezes meses. Em uma empresa de características industriais, passa por várias etapas e departamentos. Há uma interdependência muito forte entre saber gerenciar os ânimos e ter inteligência emocional para negociar prazos, monitorar a qualidade do processo e cobrar informações. E essas são características fundamentais que o gestor desse processo deve ter. É preciso saber equilibrar a firmeza na cobrança dos prazos e qualidade da informação e, ao mesmo tempo, não ser autoritário.

O processo começa sempre pela definição de premissas macroeconômicas: taxas de câmbio, inflação, crescimento da economia, do mercado que a empresa atua e assim por diante. Dependendo da característica da empresa, outros fatores mais específicos — preços de determinadas “commodities” que afetam o custo de produção da empresa, por exemplo — podem ser necessários. Essas premissas devem ser obtidas em institutos macroeconômicos confiáveis. Em multinacionais, normalmente a matriz tem contratos globais com consultorias de economia e já manda centralmente a informação para todas as filiais.

A partir daí se inicia uma reação em cadeia: a área comercial da empresa prepara o orçamento de vendas, volumes (quantidades) e preços de cada produto, região, etc. Por sua vez, com base nos volumes de vendas, as áreas de operações prepararam orçamento de produção e política de estoques. A área industrial prepara indicadores de eficiência industrial, produtividade, necessidade de mão-de-obra, e compara a capacidade instalada com a necessidade de produção. Verifica se há necessidade de investimentos em aumento de capacidade produtiva, e assim vai. Enfim, sem entrar nos detalhes técnicos da elaboração, mas só para ilustrar que tudo depende do volume de vendas, sendo que este último depende das premissas macroeconômicas. A participação de todas as áreas da empresa é fundamental, tanto para que os dados sejam mais precisos, como para que a empresa toda “compre” o processo, para que não pareça um “prato pronto” para os gestores dos vários departamentos.

Depois começa outra etapa. O processo volta para a turma do planejamento financeiro que calcula o custo das vendas, a margem de contribuição, o lucro e a geração de caixa. Nessa etapa, avalia-se a rentabilidade da empresa, sua geração de caixa, se está dentro daquilo que os acionistas esperam, dos targets iniciais recebidos, e se estamos lucrando e gerando mais caixa que o ano precedente. É a transição do down-top para o top-down, ou seja, é quando os gestores passam a sofrer pressão da alta administração para que os targets sejam mais desafiadores.

E o que acontece? Normalmente não estão no nível desafiador que a alta administração gostaria. Cada gestor normalmente prefere fazer uma primeira versão do orçamento de forma conservadora, para que posteriormente não sofram muita pressão para atingir as metas e o processo normalmente volta para o início, para a definição de volumes e preços de venda. Como tudo depende dos volumes de venda, tudo deve ser recalculado, e a reação em cadeia começa de novo…

Muitas vezes este giro acontece duas, três vezes, ou até mais. Todo o processo demora semanas, às vezes meses. De repente, quando tudo parece quase pronto, nota-se que as premissas macroeconômicas ficaram fora da realidade. A taxa de câmbio utilizada nas projeções para o ano seguinte está bem diferente do patamar atual. Mudam-se as premissas macroeconômicas, e com isso pode mudar o volume ou o preço de venda. Mais uma vez, o processo volta ao início.

Nessa hora, surge um novo risco: a tentação de corrigir as alterações de volume e preço com ajustes sem fazer com que o processo todo seja envolvido. E com isso, o orçamento pode ficar incoerente — por exemplo, a capacidade industrial incompatível com o volume de vendas.

O gestor do processo deve, nesse momento, ser muito cuidadoso e equilibrar a necessidade de reiniciar o processo com o risco de não alterar uma premissa macroeconômica relevante, lidando com a pressão do prazo de entregar o trabalho que está próximo do seu fim. Defendo que muitas vezes é mais importante conhecer bem as premissas, e em um certo momento congelá-las, não mais alterá-las, para que a peça orçamentária seja finalizada com coerência, qualidade e de acordo com as metas negociadas com a alta administração — até porque no fim, é quase impossível alguém acertar na mosca o valor do dólar, o cenário de inflação, o crescimento do PIB, o preço de uma commodity.

O orçamento é dinâmico, e para ajustar eventuais desvios de premissas econômicas existem as revisões trimestrais, quadrimestrais ou semestrais. Assim, me parece melhor deixar as macro-metas bem coerentes e o plano de negócios com detalhes, estratégias e táticas para atingir os targets, do que se perder no processo, correndo o risco de não chegar ao seu fim no prazo determinado, ou mesmo perder a qualidade na última versão. Tendo a preferir a total coerência da “peça orçamentária” como um todo, mesmo que as premissas relativas à macroeconomia fiquem ligeiramente descoladas.

Luiz Mousinho é administrador de empresas formado na USP, com MBA pela FGV e especialização na Harvard Business School. Possui mais de 25 anos de experiência em gestão de finanças.

 

As opiniões e conceitos emitidos no texto [acima] não refletem, necessariamente, o posicionamento do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF) a respeito do tema, sendo seu conteúdo de responsabilidade do autor.