A governança corporativa tem conseguido um merecido espaço em discussões, seja no ambiente do mercado de capitais como também fora dele. Afinal, os últimos 15 anos no mundo empresarial foram marcados por grandes desastres de gestão, causando perdas significativas aos principais agentes – pessoas físicas investidoras, fundos de pensão, empregados, empresas e governo.

Na maior parte das vezes, os fracassos empresariais resultaram ou de gestões “heterodoxas” ou de maus exemplos de conduta, significando dizer que estes poderiam ter sido evitados se as práticas de governança recomendadas por órgãos ligados ao tema estivessem sendo adotadas, ainda que os mercados não fossem regulados por lei, decretos e/ou outros tipos de preceitos legais.

No nosso meio, tem se destacado a dedicação e o esforço do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no estudo minucioso do assunto, visando a nutrir os gestores e detentores do capital com recomendações altamente saudáveis. Vale lembrar também do papel ativo da CVM, e ainda da BM&FBovespa, no sentido de sugerir propostas e estabelecer regulações para melhor disciplinar o mercado e seus partícipes, visando à excelência da gestão e permitindo que os mercados funcionem sem maiores sobressaltos na defesa do investidor de modo geral.

Com grande aplicação às empresas de capital aberto, é oportuno dizer que a utilização das práticas da boa governança corporativa não deve ser exclusividade destas, pois podem muito bem serem adotadas nas empresas de capital fechado, como também nas de controle familiar.

Na empresa familiar brasileira podemos encontrar um vasto campo, propiciando um salto na qualidade da gestão, se maior atenção for dedicada à governança corporativa como algo que agrega muito valor ao dia a dia, e também nas discussões do planejamento estratégico.

A empresa familiar a que neste artigo me refiro deve ser definida como aquela em que a propriedade e/ou controle do negócio pertence à família e, portanto, o poder é por esta exercido com a intenção de preservá-lo, transferindo-o para gerações futuras.

Segundo estudos e pesquisas realizados, a empresa familiar apresenta muitos fatores positivos, como: agilidade na tomada de decisão; flexibilidade nos processos internos; clima organizacional positivo; uma atmosfera de “paixão” pelo negócio; e, ainda, foco e visão de médio e longo prazos.

No entanto, existem também pontos negativos que colocam em risco a perenidade do negócio, como, por exemplo, limitação de capital para alavancar o crescimento; ausência de plano de sucessão ou não capacitação suficiente do sucessor familiar; exclusão de oportunidade a “talentos” na organização por não terem vínculo familiar; falta de gestão profissional estratégica que permita à empresa se “reinventar” para enfrentar as constantes mudanças no ambiente de negócios; e baixa governança.

É possível, também, identificar nas empresas familiares diversos conflitos internos em relação aos interesses da família, muitas vezes provocados por dificuldade na separação da propriedade da gestão do negócio; prejuízos acontecem e não são de pequena monta. Além disso, o tratamento dado à sucessão na empresa é frequentemente o calcanhar-de-aquiles nessas empresas.

A adoção do conselho de família, a profissionalização da diretoria e a formação de um conselho de administração em boa parte composto por conselheiros independentes têm se mostrado como boas medidas para melhorar a governança e eventual entrada da empresa no mercado de capitais, o que permitirá o progresso e proverá longevidade ao negócio.

A essas iniciativas muitas vezes atribui-se a imagem de excessiva burocracia ou de impacto negativo em despesas, pela exigência de controles internos mais rigorosos. Essa visão parece denotar também um excessivo apego ao poder, naturalmente centralizado na empresa familiar. Na verdade, falta aqui uma avaliação mais cuidadosa de custo-beneficio. O fato concreto é que as empresas de controle familiar, em geral, correm grande risco de serem riscadas do mundo empresarial.

É importante destacar uma pesquisa publicada pelo Banco Mundial/IFC, a qual indicou que não mais de 15% das empresas de controle familiar sobrevivem à quarta geração.

No caso brasileiro, ao longo dos anos vivenciamos diversos exemplos reais em que grandes grupos empresariais de controle familiar simplesmente desapareceram do cenário empresarial, ou mudaram de mãos, devido a uma falta de capitalização que permitisse maior investimento em tecnologia, por exemplo, ou a más práticas de gestão, ausência de um plano de sucessão estruturado ou conflitos insolúveis aos quais não foi dado o devido tratamento pela ausência de órgãos independentes como os citados.

Tudo isso está escrito na cartilha da excelência na governança corporativa, com evidência prática de bons resultados. Por que, então, não adotá-los?