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A Comissão Técnica de RI e Mercado de Capitais, liderada por Marc Grossmann, realizou em 15 de agosto uma mesa-redonda com representantes de operações participantes da última edição do Prêmio Golden Tombstone: IPO da Azul Linhas Aéreas(Equity), a reestruturação de dívida do Grupo Bandeirantes de Comunicação(Debt) e a aquisição realizada pela Movida (M&A).“As inscrições para a próxima edição do Prêmio começarão no final do ano”, destacou Grossmann durante a abertura do evento.
Iniciativa pioneira no Brasil, realizada pelo IBEF-SP, o Prêmio Golden Tombstone tem o objetivo de incentivar e estimular o mercado, dando exposição às operações de captação de recursos de destaque por sua relevância e por sua inovação.
Sob mediação de Claudio Gomes, CFO Latam e membro da Comissão, os executivos Alexandre Malfitani, CFO da Azul, Magali Leite, Vice-Presidente de Finanças, RI e Administração do Grupo Bandeirantes de Comunicação, e Renato Franklin, CEO da Movida, contaram aos ibefianos suas experiências nas operações.O evento foi patrocinado pela Delloite Brasil, que conta no seu portfólio com serviços de auditoria e consultoria para operações financeiras.
Desafios e dupla jornada – Magali (Bandeirantes) explicou o desafio de fazer a remodelagem financeira da empresa fechada e familiar de forma profunda e rápida, em função do decréscimo do volume de capital dos anunciantes. Decorrente, principalmente, da transformação digital e também da própria retração de consumo gerada pela crise, o que impacta nas estratégias dos anunciantes. “Precisávamos fazer algo rápido. O problema não era má gestão, e sim a questão de visão de futuro”, esclarece.
A executiva entrou na empresa em julho do ano passado e, entre setembro e outubro, começou um processo de roadshow junto aos credores, com foco em reperfilar prazo e reduzir custos para dois terços da dívida. Para isso, a equipe precisou trabalhar intensamente, inclusive no período de festas de fim de ano. “Cuidamos para ter uma modelagem à prova de bala”, explica Magali.
No processo de reestruturação, foi necessário tomar decisões difíceis. O canal de TV, reconhecido pela transmissão de esportes, não transmitiu a Copa do Mundo da FIFA, por exemplo. “Foi uma decisão acertada, pois o Brasil não prosseguiu para a final da Copa”, brinca a executiva. Segundo ela, a estratégia agora é investir no jornalismo para fazer uma tradução da realidade da economia para quem não tem tempo de ler jornais.
“Não podemos esquecer que, durante as operações, o papel do profissional de finanças é muito forte e, ao mesmo tempo, ele precisa continuar com as atividades tradicionais. Portanto, o dia precisa ter 36 horas. Não há sábado, domingo ou feriado e os cronogramas são extremamente apertados. Há ainda a pressão dos advogados, auditores e bancos”, destacou Gomes.
Trabalho de esclarecimento – Malfitani (Azul) começou a sua apresentação questionando quem já tinha voado com a companhia aérea. Segundo ele, até há pouco tempo,muitas pessoas de classes sociais mais elevadas acreditavam que a Azul ainda era uma empresa regional e de classe C, e desmistificar isso foi um dos desafios durante o processo de IPO. “O fato é que mudamos muito o nosso perfil, desde a fundação da empresa, há dez anos, para o que somos hoje. Se sair do triângulo Rio de Janeiro-São Paulo-Brasília, a Azul é a número um em várias cidades. Não apenas em Campinas, obviamente, mas também em Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Cuiabá, Manaus, Recife, entre outras”, declara o executivo. Ele acrescenta que também foi preciso esclarecer que a intenção da empresa não era necessariamente ganhar market share, mas explorar o mercado enorme e rentável que existe fora do eixo Rio-São Paulo.
A empresa prezou pela transparência ao informar aos interessados que as ações da companhia eram convenientes para o investidor que tem o perfil de apetite a risco para aguentar a volatilidade de curto prazo, destacou Malfitani. “Hoje, 90% da base de acionistas está fora do País e o investidor estrangeiro tem um perfil mais de longo prazo”.
A decisão de fazer a abertura de capital simultânea em São Paulo e Nova Iorque ocorreu para facilitar o acesso para o investidor estrangeiro, principalmente o varejo (apesar de os grandes investidores institucionais já conseguirem acessar o Brasil). “No mercado brasileiro fizemos várias tentativas, mas uma das dificuldades foi encontrar janela”.
Nicho de mercado – A trajetória de crescimento da Movida deu um salto desde que a empresa foi criada, no fim de 2013, pelo Grupo JSL. Na época, tinha uma frota de 2 mil veículos e o plano era ganhar escala. Segundo Franklin, a empresa saiu de um faturamento de R$ 90 milhões em 2013 para quase R$ 2,3 bilhões em 2016; e de 26 para 180 lojas de locação de veículos. “O crescimento foi grande, atingimos a escala necessária e não havia plano de fazer o IPO. Mas a companhia já era controlada por uma empresa de capital aberto e, portanto, já possuía grande parte da governança. Verificamos que tínhamos um case na mão, além de um CFO e uma equipe com experiência. Então, vimos a oportunidade de abrir capital”.
Apesar de o mercado ter muitas empresas de menor porte e haver espaço para consolidação, a companhia apostou no crescimento orgânico. Porém, viu a possibilidade de entrar em um nicho. Em agosto de 2017, a Movida anunciou a compra da Fleet Services, especializada em locação corporativa de veículos de luxo, acima de R$ 100 mil (blindados, Porsche, BMW, Land Rover, Volvo, Jaguar, entre outros). O executivo revelou que não pretende fazer novas aquisições do setor, mas investe em startups que se adequem ao negócio.
“Foi uma aquisição pequena, mas nos deu base para crescermos no segmento premium. Em três meses, crescemos mais de 100% nessa linha. Tornou-se até um diferencial e também nos deu escala de compra”. Franklin explica que todas as marcas, importadas ou não, têm política de venda direta para locadoras. Hoje, cerca 50% dos veículos são vendidos para locadoras. “A tendência mundial é o carro virar serviço”.
Questionado sobre o índice de crescimento, apesar de o mercado contar com grandes multinacionais, o executivo explicou que a principal barreira é a sinistralidade, pois as matrizes não conseguem compreender. “É preciso montar uma estrutura preparada para isso. Outro ponto a considerar é a escala, o que significa ter uma frota mínima em torno de 10 mil carros. As multinacionais não chegaram a isso. O Brasil não é tão fácil”, resume.
Papel social – Na opinião de Gomes, o Prêmio Golden Tombstone tem um papel social, pois promove diversas operações que ocorrem todos os anos no Brasil, e, muitas vezes, as pessoas não têm a dimensão dos valores envolvidos. “Além disso, o Prêmio demonstra qual é a importância dessas operações para a vida das companhias. Operações de reestruturação de dívida, de fusão e aquisição e de abertura de capital são importantíssimas, pois possibilitam a continuidade do negócio e o crescimento de muitas empresas. E traz ideias para que nossos associados possam aplicá-las nas empresas em que trabalham”.
Segundo Franklin, por ser uma empresa de varejo, essa premiação é importante para a Movida. “O reconhecimento de ter uma estratégia estruturada só agrega valor”. Já para Malfitani, não apenas o Prêmio Golden Tombstone, mas o próprio IBEF-SP é um instituto muito admirado. “O networking da instituição e a divulgação proporcionada pelo prêmio deram maior visibilidade à operação. Talvez, sem isso, as pessoas não poderiam ter acompanhado tão de perto”, destacou o executivo. “Isso promove aos associados o aumento do conhecimento sobre mercado de capitais e de finanças em geral.”
Embora a operação da Band não tenha sido finalista, houve muita repercussão sobre sua participação, destacou Magali. “Teve-se um entendimento de que foi um processo complexo. Não é apenas a emissão de uma dívida, mas um tratamento muito amplo de reestruturação da companhia. As pessoas que tiveram acesso ao trabalho entenderam a dificuldade e como foi rápida a operação. E que há ainda desafios”, declara a executiva, acrescentando que está feliz pelo reconhecimento profissional e pelo fato de terem poucos executivos preparados para exercer essa atividade de reestruturação empresarial.
Pesquisa CFO – Durante o evento, a Deloitte apresentou os resultados da CFO Survey 2018, uma pesquisa sobre “Quem são e o que pensam os executivos de finanças no Brasil”. Dentre os destaques da enquete, realizada com 107 executivos está o fato de que 75% dos CFOs estão mais otimistas na expectativa para o desempenho de suas empresas em 2019.
(Reportagem: Renata Passos)