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Fotografia: Jacinto Alvarez
Consultora destaca que a ideia do compliance deve ser vendida com uma proposta de valor sedutora para envolver a empresa e os seus stakeholders
Em algumas organizações, sobrevive a imagem de que os processos para garantir a conformidade são um “mal necessário”, que apenas atravancam negócios. E o compliance officer seria um burocrata responsável por verificar se a conduta da instituição está adequada às regras e as legislações.
Ana Paula Candeloro, consultora em governança corporativa e compliance, afirma que a função principal do compliance officer não é fazer check list, e sim proteger a marca, a imagem e a reputação da instituição. “Ele quer que tudo dê certo na maior parte do tempo para conseguir a sustentabilidade do negócio e a longevidade da empresa.”
Ana Paula conduziu o café da manhã “Compliance como inovação estratégica para a sustentabilidade das organizações”, realizado nesta segunda-feira (25/08), na sede do Instituto. O evento foi promovido pelo IBEF Mulher.
Ela alertou que para o compliance officer sair dessa imagem de um burocrata que faz o “tick the box” é preciso ter controles eficientes, que não engessem o negócio. Afinal, proteger não significa atravancar a companhia.
“O compliance deve repensar os controles para fazê-los de forma eficiente, sem prejudicar o negócio. O excesso de regras às vezes pode gerar uma burocracia ineficaz”, completou a especialista.
Valor compartilhado
Segundo a consultora, a estratégia de proteção deve levar em conta os interesses dos stakeholders da instituição. “É importante que o compliance officer faça alianças. Ele não pode ficar fechado na sala dele e ser só reativo; ele tem que tentar criar parcerias, circular dentro da empresa, falar com as pessoas. É quase como se tornasse um relações públicas”, aconselhou Ana Paula.
O compliance precisa ser entendido como um benefício concedido não só para a empresa, mas para todos seus públicos de interesse – aqueles que conseguem influenciar a organização e poderão ser influenciados por ela.
“Entra o conceito de shared value: eu vendo um produto que satisfaz o bem coletivo e ao mesmo tempo gera receita. Essa é uma visão progressista do compliance. Não é um check list. Eu estou vendendo uma ideia e preciso de um plano para isso.”
A especialista explicou que um plano de compliance, quando começado do zero, geralmente é traçado em um horizonte de 18 meses. Ele deverá ser discutido com toda a companhia para entender o que será importante atacar em primeiro lugar (geralmente, o aspecto regulatório). “É importante traçar essa linha do tempo e ter uma visão sistêmica. E junto com os stakeholders, você vai definir o que tem que ser feito.”
Vendendo a ideia do compliance
Para iniciar a conscientização, o primeiro passo é descomplicar. Segundo a consultora, a palavra “compliance” nem sempre é fácil de vender. Por isso, é preciso aplicar conceitos mais práticos.
“Como você venderia essa ideia para um pequeno ou médio empresário? É dizer que você está vendendo uma garantia de fluxo de caixa positivo futuro. Isso é algo que ele vai entender e afastará a visão de curto prazo, do retorno imediato.”
Junto à ideia do fluxo de caixa positivo, ou seja, da sustentabilidade do negócio em longo prazo, é preciso esclarecer que esses controles são importantes para identificar eventuais falhas da organização, prevenir riscos e até mesmo, no pior cenário, escândalos envolvendo a imagem da empresa.
Pensar fora da caixa
Para fazer tudo isso, o compliance officer deve procurar pensar fora da caixa. Estar preparado e refletir sobre tudo o que pode dar errado. “Isso não é ser pessimista. Assim como se faz numa avaliação de riscos, o objetivo principal é proteger a reputação da instituição, evitar sanções e penalidades.”
Ana Paula destaca que o compliance officer deve considerar a Lei de Murphy: “Se alguma coisa pode dar errado, dará errado.” Complementada por Arthur Bloch: “Da pior forma possível.”
É preciso considerar também a ocorrência os “cisnes negros”, ou seja, eventos inesperados, imprevisíveis, mas que quando ocorrem têm impacto muito grande, especialmente se envolvem áreas importantes para a operação da companhia. “Fazer previsão de risco baseado somente no que aconteceu no passado não é suficiente.”
É bom lembrar que a legislação brasileira apresentou importantes avanços contra mal feitos nos últimos anos. Existe o precedente do julgamento do caso do mensalão (Ação Penal 470), em que a decisão do Supremo Tribunal Federal reforçou o entendimento legal de que o fato de um indivíduo ocupar determinadas funções de liderança induz que ele teria conhecimento de todos os acontecimentos dentro da sua alçada.
E entrou vigor, este ano, a Lei nº. 12.846, mais conhecida como “Lei Anticorrupção”, que determinou que as pessoas jurídicas passarão a ter responsabilidade civil e administrativa pela prática de ilícitos contra a administração pública, nacional ou estrangeira.
“Hoje não dá mais para escapar com a desculpa de que não viu ou não sabia, pois as funções de CEO e CFO pressupõem que esses executivos deveriam ter conhecimento. O mesmo vale para o compliance officer também, pois é uma função de grande responsabilidade: ele tem que saber o que acontece dentro da empresa, ter uma visão 360 graus para que possa efetivamente proteger a instituição”.
Ana Paula Candeloro também é professora do Insper, membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e mestre em “Sustainable Leadership” pela Universidade de Cambridge na Inglaterra.