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Por Sérgio Diniz, com a colaboração de Roberto Faldini*
As melhores práticas de governança colocam, dentre muitos outros, dois papéis relevantes que cabem ao Conselho: contribuir para o desenvolvimento do pensamento da estratégia, visando a perenidade da empresa, e assegurar que a companhia possua o ambiente de controles internos adequados¹.
Por outro lado, diversos estudos demonstram que é na execução ou monitoramento do planejamento onde a maioria das organizações falha e poucas empresas realmente colhem os frutos e liberam o valor potencial de uma estratégia bem conduzida. De nada adianta o Conselho aprovar estratégias brilhantes, se não estiver apto a monitorar sua implantação, garantindo que os controles necessários existam e funcionem.
A capacidade de rapidamente reavaliar a missão e adequar as estratégias é um fator de vantagem competitiva em um mundo de mudanças constantes e cada vez mais aceleradas.
Esse será o foco deste artigo, tendo como base nossa participação nos cursos “Driving Corporate Performance”, da Harvard Business School, “Competitive Strategy”, da Kellogg, “Curso para Conselheiros de Administração”, do IBGC, bem como nossa experiência profissional prática em diversos “cases” e também palestras ministradas no IBEF SP sobre esse mesmo tema, porém voltado para CFOs (em 2014) e, mais recentemente, para um grupo fechado de conselheiros do IBGC, na ESPM.
1 – O papel estratégico dos Conselheiros no monitoramento
O Conselho, através de seus Conselheiros em estruturas organizadas, como Comitês de Estratégia, deve requerer acesso e enxergar as engrenagens internas da companhia, bem como os riscos internos e externos, devendo assegurar-se de que as ações apropriadas sejam tomadas e medidas implantadas para que a organização tenha sucesso.
O livro “A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”², que fala sobre Estratégia Competitiva, ressalta a importância de já embutir a execução na estratégia. Além das dificuldades naturais de novas estratégias (cultura organizacional, atitudes, etc.), alerta para a distância entre o topo organizacional e a linha de frente onde é executada.
Em um dos capítulos é abordado o tema “Maus processos podem arruinar a execução da estratégia”. Entendemos ser papel do Conselho verificar que é de fato feita tal ligação, assegurar que a administração está criando ou adaptando as ferramentas, processos e controles necessários para monitoramento, medição e tomada de medidas corretivas.
2 – Tradução da Missão e Estratégia de Negócios em medidas e objetivos de negócio
a) Traduzindo a estratégia em execução
W. Chan Kim e Renée Mauborgne² mencionam a importância de assegurar que haja o “Processo Justo” para sustentar a estratégia, que se divide em três “Es”. De forma resumida:
–Envolvimento: o engajamento das pessoas
–Explicação: todos devem compreender
–Expectativas claras: como será avaliado e medido
É papel da Administração a execução nos três “Es”. Mas cabe ao Conselho entender como estes fatores estão embutidos na execução e monitorá-los, assim como cabe ao Conselho introduzir o pensamento Estratégico em toda a organização¹.
b) Variavéis críticas de perfomance
Robert Simons³ diz que há demasiadas coisas a serem medidas, a chave é definir o que é crítico, separando do que é “nice to have”, ou seja, apenas desejável.
O risco é, como diz, criarmos uma “mediocridade padronizada”, resultado do excesso de medidas, que deixam as empresas atoladas na burocracia.
A dica do autor é “focus on failure”, ou seja, focar naquilo que não só pode, mas por muitas vezes tende a dar errado, naquilo onde não podemos falhar, no que não pode dar errado de forma alguma.
É necessário olhar o reverso, justamente aquilo que não desejamos que ocorra. O que seria uma catástrofe para sua empresa? O que afetaria significativamente seus negócios? Por exemplo, em uma usina nuclear, o monitoramento do reator é uma aspecto crítico e deve ser muito bem acompanhado.
Nos parece desagradável pensar no que pode dar errado, mas pessoas como Warren Buffet também usam este método.
Ao Conselho também cabe se certificar de que a Administração não está perdida e gastando recursos além do necessário para monitorar o que não é essencial.
c) Alocação de recursos e a escolha das iniciativas estratégicas
É crítica a escolha das iniciativas estratégicas que irão focar nas variáveis críticas de negócio. Nas melhores empresas pesquisadas identificamos que as iniciativas são validadas não só operacionalmente, mas inclusive no retorno financeiro e orçamentário. O Conselho deve acompanhar e entender esse processo de escolha, seja própria ou quando direcionada pela Administração.
Segundo Kaplan e Norton⁴, várias ferramentas podem ser adotadas, em resumo:
– Criar um portfolio de iniciativas estratégicas;
– Matriz de alinhamento de iniciativas versus estratégias;
– Métodos de scoring para selecionar as iniciativas.
Cabe ao Conselho verificar a correta alocação dos escassos recursos, garantindo o crescimento sustentável e por fim a longevidade da organização¹.
d) Quantas métricas devem ser usadas?
Segundo Bob Simons³ temos que manter um número reduzido de métricas. Ele sugere por volta de sete, duas a mais ou a menos. Só! Resistam à tentação.
Coisas simples são fáceis e funcionam melhor. São sete: os dias da semana, as notas musicais, as cores do arco-íris, as maravilhas do mundo, os pecados capitais, os hábitos das pessoas altamente eficazes.³
A empresa deve manter a simplicidade. O papel do Conselho é fundamental aqui, pois ele terá que acompanhar e entender as métricas e se certificar de que a Administração não se perca em justificar e gastar tempo em métricas que não agregam valor.
3 – Como direcionar a Estratégia até o nível operacional
a) A estratégia do topo à linha de frente⁴
Alinhar e interligar, em conjunto com Comitê de Remuneração ou RH, o Balance Score Card com os objetivos pessoais individuais e plano de incentivos com a Estratégia, do topo (remuneração dos Executivos) à base da pirâmide.
Quando houver unidades operacionais, é boa prática mixar objetivos de negócios específicos das unidades com contribuições para a Corporação.
O Conselho também deve se certificar de que há controles de amarração dos orçamentos (Opex e Capex) às estratégias, em todos os níveis da organização.
b) De quais ferramentas dispomos?
Há muitas partes do processo de orçamento. Selecionamos algumas⁴ a serem solicitadas à Administração:
– Previsões orçamentárias móveis (rolling forecast): visão anual dos resultados;
– Balance Score Card: metas não financeiras e medidas ligadas à estratégia, bem como metas financeiras ligadas ao mercado;
– Controles de custo. ABC por produto, projeto. Fundamental um bom custeio para medir resultados. Identificamos isso em algumas das melhores empresas;
– Plano anual de investimento. Com gerenciamento descentralizado e boa visibilidade.
É papel do Conselho obter os relatórios financeiros necessários para o controle interno da organização¹.
c) Acompanhamento dos resultados⁴
Certificar-se de que há um calendário de revisões periódicas (Accountability), KPIs fáceis e rápidos de acompanhar, bem como metodologia de reuniões de revisão (Estratégica, Operacional e Financeira):
–Monitorar o desempenho (e remunerar de acordo!);
–Comparar com o esperado;
–Corrigir e melhorar os processos.
Parece simples, e deveria ser, mas muitas empresas se perdem justamente aí. Cabe ao Conselho levantar a bandeira caso isso não seja feito.
d) Outras dicas⁴
Certificar-se de que há orçamento para cada iniciativa estratégica, com meta e recursos, resumo do investimento total do plano. O Conselho deve ao menos avaliar se o custo total é factível financeiramente e não apenas estrategicamente. Isso foi identificado em empresas-modelo estudadas.
Ver também se há amarração entre o orçamento operacional e o planejamento de capacidade produtiva (uso versus recursos). Também identificado em empresas-modelo.
Sugerir que a Administração use modelo pro forma para cálculo de rentabilidade (P&L), por canal, produto, região, cliente. Experimentamos a aplicação desses modelos em uma instituição financeira de renome, com bons resultados.
Abrir a empresa para novas visões de ferramentas já conhecidas, como o “Time-Driven Activity Based Costing” (TDABC)⁴, ou variações, que permite modelos simples de custeio (hora), mas poderosos e flexíveis. Identificamos uma empresa que obteve ótimos resultados usando horas como base dos rateios.
4) Identificação e gerenciamento de Riscos, previsíveis e externos
Por último mas não menos importante, o Conselho deve se certificar de que há um sistema de identificação e gerenciamento de riscos, alinhado à estratégia. Não adentraremos nessa questão neste momento, mas recomendamos a leitura do artigo “Managing Risks: a New Framework – Smarts companies match their approach on the nature of threats they face” ⁵.
Considerações finais
Por fim, esperamos que as pequenas dicas acima ajudem tanto Conselheiros quanto executivos, especialmente CEOs e CFOs, em sua árdua tarefa de colocar em prática as estratégias de suas empresas. Lembrando que cabe ao Conselho introduzir o pensar Estratégico na Organização e embutir disciplina, complementando a gestão¹.
E, como muito bem lembrado pelo colega Roberto Faldini, o Conselho não pode deixar de considerar o tema “inovação” como um fator relevante, umbilicalmente unido à estratégia. O Conselho deve acompanhar muito de perto o pensamento estratégico, mas esse não pode estar desassociado à busca incessante da inovação, sem a qual a organização acabará perdendo espaço em relação a sua concorrência.
*Sérgio Diniz é fundador e presidente da Triple A – Advisor, conselheiro de administração e fiscal certificado pelo IBGC e membro do IBEF SP.
Roberto Faldini é empresário, membro do IBEF SP, conselheiro certificado e consultor, cofundador e membro do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
Bibliografia
¹Material do “Curso para Conselheiros” do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2016.
²”A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”, W. Chan Ki, Renée Mauborgne, Elsevier, 2005, orginal em inglês da HBS Press.
³”Seven Strategy Questions: a simple approach for better execution”, Robert Simons, Harvard Business Review Press, 2010.
⁴”The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage”, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Publishing Corporation, 2008.
⁵Artigo “Managing Risks: a New Framework – Smarts companies match their approach on the nature of threats they face”, por Robert S. Kapplan e Annette Mikes, Harvard Business Review, June 2013 (reprint R1206B)
“Fazendo a estratégia acontecer: como criar implementar as iniciativas da organização”, Fernando Luzio, São Paulo: Cengage Learning, 2010