Veículo: Revista Valor Financeiro – Capitalização de Empresas | Data: 01/10/2013 | Pág: 81 e 82
Há pouco mais de uma década, as atribuições do diretor financeiro eram bem diferentes das demandas atuais. O conhecimento técnico era o que as empresas mais buscavam daquele que hoje ganhou a denominação de Chief Financial Officer (CFO). Mas a própria evolução da economia colocou esse profissional em um papel cada vez mais estratégico no cerne dos negócios. Ele deixou de ser meramente o guardião dos custos. Para contornar a estagnação econômica e as margens mais apertadas, a principal contribuição que um CFO pode dar é garantir musculatura aos projetos por meio dos instrumentos financeiros e da gestão de pessoas. Esta missão só é possível de realizar quando existe uma boa comunicação e sinergia entre as áreas da empresa, define Miguel Longo, CFO da BR Insurance. As novas demandas do mercado têm fomentado a dança das cadeiras em segmentos em expansão, como varejo e serviços-com destaque para saúde e educação.
Segundo pesquisa realizada pela Page Executive, divisão de recrutamento e seleção de alta gerência do Page Group, para garantir a retenção de CFOs de talento, as empresas passaram a investir mais na remuneração variada, o incentivo de longo prazo (ILP) Enquanto em 2012 o ILP médio pago pelas empresas nacionais aos diretores financeiros somava até dois salários extras, em 2013 o valor deve chegar até cinco remunerações mensais. O salário total de um CFO no Brasil, somando remuneração fixa e variável, está entre R$ 460 mil e R$1 milhão por ano. O levantamento foi realizado com três mil executivos em todo o país. Comunicação, liderança, resiliência, análise de longo prazo e capacidade de desenvolvimento de pessoas são algumas das competências mais demandadas pelas empresas. Os desafios que o CFO tem para potencializar negócios só cresceram, destaca Marcelo de Lucca, diretor da Page Executive. Como consequência da aproximação dos CFOs da gestão estratégica, cada vez mais esses profissionais têm assumido a presidência de grandes corporações. Rodrigo Kedi, da IBM, Enéas Pestana, do Pão de Açúcar, e Britaldo Soares, da AES, são alguns nomes lembrados por De Lucca. Essa possibilidade de ascensão, segundo Marco Castro, vicepresidente do Instituto Brasileiro dos Executivos de Finanças (lbef) e sócio da PwC, está relacionada ao novo papel exercido por este profissional As competências mais relevantes são inovação e liderança. Hoje o foco do executivo financeiro está em saber olhar para a empresa como um todo. Enxergar mais à frente, usando as informações do passado para projetar estratégias de longo prazo e identificar tendências. O perfil que o mercado procura é o de sócio da companhia, com vivência em diferentes áreas de negócios. Vai desde controladoria à gestão de riscos, tesouraria, fusões e aquisições, diz Gabriela Coló, sócia da Havik, consultoria especializada no recrutamento de executivos de alta gerência. O conhecimento de diferentes setores também contribui para a formação de um CFO mais polivalente. De acordo com levantamento da Flow Executive Finders, 55% dos diretores financeiros vieram de segmentos diferentes daquele no qual atuam hoje. Os demais 45% assumiram a cadeira de CFO já trazendo experiência prévia no mesmo ramo de atuação. Embora seja um cargo de confiança, apenas metade (48%) dos diretores financeiros foi promovida internamente. Segundo Joseph Teperman, sócio-fundador da Flow, o motivo está na busca por oxigenação por conta do forte crescimento que as companhias vivenciaram nos últimos anos. Entre crises e hiperinflação nas décadas de 80 e 90, era impossível prever um cenário maior que três meses. O CF0 era, portanto, um executivo focado em tesouraria. Já nos anos 2000 0 objetivo era encontrar profissionais de fora, com experiência em preparar a empresa para a abertura de capital.
