De volta à origem!

Por Rubens Batista Jr., CFO da Martins Comércio e Serviços de Distribuição S.A.

Existem dois momentos em que precisamos fazer o exercício de “volta à origem” ou “volta ao básico”: em momentos de crise e quando enfrentamos a pressão para implantação do modismo gerencial de ocasião. Crise é um ponto de inflexão em que o sistema anterior não mais funciona bem. Ou seja, faz-se necessário adotar outro ou reformar/atualizar o atual. Modismos gerenciais possuem algumas características básicas: apresentam fórmulas prontas, prometem resultados rápidos, listam exemplos de sucesso completo e são de aplicação ampla. Outra característica é a rapidez com que são esquecidos e os esqueletos que deixam pelo caminho!

Ao embarcar no exercício de “volta à origem”, os seguintes elementos devem ser revisitados:

1. Modelo de negócios
O modelo de negócios é basicamente o como uma organização cria, entrega e captura valor. Em resumo, como ganha dinheiro!

Checar a validade do modelo passa por verificar se:

(1) as características de diferenciação com relação à concorrência ainda existem;
(2) os processos que têm o papel de ligação entre os diversos componentes mantêm-se eficientes e suportando a relação com os clientes;
(3) os benefícios oferecidos pelos produtos ou serviços seguem sendo úteis, apreciáveis e desejáveis;
(4) os clientes são claramente identificados, bem como as maneiras de relacionar-se com eles (clientes) e de entregar-lhes os produtos e serviços são conhecidas; e
(5) a diferença entre as receitas geradas junto aos clientes e os custos para ofertar-lhes e distribuir-lhes os produtos e serviços é positiva. Lucro é a comprovação de que o modelo de negócios funciona!

2. Organização
O que define o desempenho de uma estrutura organizacional é sua capacidade de atingir suas metas/objetivos.

Uma estrutura organizacional: (i) identifica as atividades/tarefas a serem desempenhadas; (ii) especifica as necessidades de pessoal; e (iii) determina a linha de autoridade e responsabilidade. Isso é feito tomando em conta a indústria em que o negócio atua, o ambiente e a cultura da empresa e sua estratégia.

O tamanho da organização pode – muito grande ou muito pequena – tornar a engrenagem lenta ou sobrecarregada ao ponto de prejudicar o atingimento dos objetivos.

O fato é que não existe desenho – de uma estrutura organizacional – certo ou errado; existe, sim, aquele que melhor se adequa ao estágio de desenvolvimento do negócio e à sua realidade financeira. O que se deve fazer, com o objetivo de questionar a efetividade de sua estrutura organizacional, é perguntar-se sempre: (1) estamos atingindo nossos objetivos/metas? e (2) como está nosso desempenho em comparação com o mercado em que atuamos?.

3. Gestão das pessoas
As atividades básicas envolvem: contratar, treinar, desenvolver, avaliar e alinhar remuneração com o desempenho do negócio.

O fato de os gestores não investirem tempo na gestão das pessoas tem relação direta com a baixa utilização da potencialidade das mesmas.

Igualmente, o processo decisório, em sendo lento, afeta e muito o desempenho das pessoas, inclusive desmotivando-as.

A improdutividade é ligada tanto às reuniões (longas demais e com organização de menos), como à falta de treinamento, de acompanhamento e de rotinas estabelecidas.

Pessoas devem ser tratadas como adultos e com respeito!

4. Infraestrutura
A infraestrutura instalada é formada por ativos (exemplos: propriedades, plantas/unidades de produção ou comercialização e equipamentos) que são base de geração das receitas.

A falta de investimento compromete a capacidade de geração futura de receitas. O excesso de investimento, por outro lado, compromete a rentabilidade futura por tornar-se um peso em razão de seu não uso.

O investimento em infraestrutura, num primeiro momento, consome caixa! Muitas vezes empresas confundem geração de caixa com EBITDA, o que não é verdade.

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) ou LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização), em português, não é geração de caixa. É, sim, uma medida que permite a avaliação do desempenho estritamente operacional do negócio e, ainda, a comparabilidade entre empresas distintas por não considerar: a) como a empresa é financiada e a que custo (despesas financeiras); b) o volume de investimentos (capacidade instalada; infraestrutura) que necessita para gerar receita (despesa depreciação que é resultante do valor investido dividido pela sua vida útil), c) a particularidade (situação) de impostos a que estão sujeitas; e, ainda, d) a variação de capital de giro (prazos de pagamento e recebimentos).

5. Modelo de crescimento
Crescimento é a validação pelos clientes do modelo de negócios.

E crescimento se obtêm de duas formas: vendendo mais para os mesmos clientes ou acrescentando novos clientes.

A primeira forma se alcança oferecendo novos produtos ou serviços (ou, muito mais difícil, aumentando o valor agregado desses produtos ou serviços). A vantagem dessa opção de crescimento é econômica: pode-se utilizar os canais de distribuição existentes, a estrutura logística ou ao menos sua inteligência.

A segunda forma se alcança dirigindo-se a novos mercados, regiões ou novos grupos de clientes. O desafio dessa opção reside na necessidade de se conduzir um esforço e, consequentemente, investimento maior não apenas financeiro, mas, também, de tempo e mobilização de inteligência (interna e externa).

Passar a limpo o negócio, retornando às origens é um exercício extremamente útil e que garante a perenidade e, ainda, livra os negócios de ingressarem em aventuras que se revelarão senão muito custosas no mínimo, uma perda de tempo. É fato que tamanho traz complexidade em razão do tamanho, raio de atuação e cobertura geográfica. E isso dá lugar a uma tensão entre a lógica de trabalhar na simplificação, ou na volta ao básico com a outra – mais sofisticada – de gerenciar a complexidade, sucumbindo ao modismo de plantão!