|
Getting your Trinity Audio player ready...
|
Denise Soares dos Santos foi a convidada do “Encontro com CEO” realizado pelo IBEF Mulher, em 18 de abril, na Saint Paul Escola de Negócios – Unidade Vila Olímpia. A executiva falou sobre a sua trajetória profissional e narrou suas experiências em grandes empresas como Siemens, Daslu, Hospital São Luiz, Grupo RBS e a BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo, onde é CEO há cinco anos.
A executiva é formada em Engenharia Elétrica e Eletrônica pelo Centro Universitário FEI, em São Bernardo do Campo – SP. Fez MBA em Administração na Business School São Paulo (com extensão na University of Toronto), além de Executive Learning College, pela Babson College, entre outras especializações.
Definições – Na sua trajetória, Denise aprendeu a importância de fazer escolhas. “É preciso fazer a coisa certa, na hora certa, ou os outros acabam decidindo por você: a sua vida, a sua carreira e o seu salário”.
Uma das primeiras decisões que ela tomou na carreira foi a definição do curso de graduação. “Medicina nem pensar. Vou fazer engenharia”. Achava que com engenharia poderia criar produtos e soluções que iriam mudar a vida das pessoas. E foi dessa forma, até que o destino acabou colocando a área de saúde na sua trajetória, desde 2009, quando foi atuar como CEO do Hospital São Luiz.
Longa jornada – Antes de atuar no segmento de saúde, Denise teve uma extensa experiência na Siemens, onde trabalhou quase 19 anos. Entrou na companhia como trainee, em 1998, e só deixou uma das empresas do grupo – a BenQ Siemens – em 2007, já como CEO.
Essa trajetória, porém, não foi fácil. “Quando eu estava com aproximadamente 35 anos, eu trabalhava tanto que, muitas vezes, já não sabia o que eu gostava de fazer fora do trabalho”. Foi nesse momento, quando atuava como Diretora na Divisão de Redes, que teve a oportunidade de participar de uma conferência mundial da Siemens em Berlim, onde poucos profissionais além dos CEOs são convidados. Ela queria muito mudar de área, pois estava em Telecom há anos. Nessa conferência, em um jantar de encerramento, acabou sentando-se ao lado CFO mundial e, quando questionada sobre os seus interesses, ela falou que gostaria de mudar para a área de varejo. “Era a oportunidade que eu precisava”.
Dias depois, em 2004, foi chamada para voltar ao Brasil para ocupar a diretoria da divisão de telefones móveis no Brasil, Argentina e Chile. A área acabou sendo vendida e Denise tornou-se CEO da BenQ Siemens, que passou a responder por essa divisão.
Na empresa, que unia alemães, taiwaneses e brasileiros, ela descobriu a importância de conhecer a cultura de um país.
Depois de um tempo, recebeu o anúncio de que a companhia seria vendida. Então, teve que organizar roadshow para a venda da operação brasileira, o que ocorreu em 2007.
Nova área e ciclos – Em 2008, a executiva foi convidada para ser diretora da Daslu e reestruturar a loja de grifes internacionais. Nos oito meses em que trabalhou na empresa, ela ajudou na implantação da Daslu Cidade Jardim e também viajou para fazer o “difícil trabalho” de fechar contratos com as grifes internacionais.
“Lá aprendi que os negócios têm ciclos diferentes. Na área de telecomunicações, os ciclos são de meses. Na área de varejo de moda, as operações eram diárias. Na área de saúde, a luz nunca apaga”.
Área de saúde – A primeira experiência no setor aconteceu em 2009, quando começou a trabalhar como CEO do Hospital São Luiz. “Fui a primeira mulher a comandar uma rede de hospitais no Brasil”.
Denise explica que era uma empresa familiar e era necessário fazer uma reorganização societária. Num processo de expansão da rede de hospitais, em busca de investidores, descobriu que o ativo era muito valorizado e, neste momento, tomou-se a decisão de que a empresa seria vendida. Um novo processo de venda na carreira de Denise. Desta vez, seria a abertura do processo de consolidação de um dos maiores grupos hospitalares do país – a Rede Dor. “Nesses dois anos, eu me encantei pelo setor de saúde”.
Na mesma época, Denise engravidou do seu único filho. “É muito estranho ter filho no seu ambiente de trabalho. Negociei fazer o parto na sexta (um dia mais tranquilo), mas acabou adiantando e o nascimento foi na segunda-feira, e a empresa inteira foi me visitar durante a semana”, brinca. “Como estava bem no meio da transição, um mês após o parto, já tive de voltar a trabalhar. Foi uma época em que fiquei bem dividida”.
Nova mudança – Na sequência, a executiva atuou na venda do Canal Rural pela RBS e, posteriormente, aceitou um convite para trabalhar como CEO da unidade brasileira da multinacional francesa Teleperformance.
Outro hospital – Em 2013, começou a trabalhar como CEO do Hospital Beneficência Portuguesa, ano em que a empresa completaria 154 anos.
Desde que assumiu, a gestão tornou-se mais profissionalizada. Os principais desafios, segundo a executiva, foram a gestão estratégica, a imagem para o mercado, além da perenidade e da sustentabilidade. Nesse processo, o hospital passou a contar com a marca BP, modernizada e totalmente diferente da que tinha como principal símbolo: a cruz de malta, que foi retirada, apesar das resistências.
O hospital oferecia uma gama grande de serviços, muitos ainda verticalizados, e alguns deles já não faziam sentido serem feitos dentro de casa, como o caso da atividade de lavanderia, responsável pelo processamento diário de 13 toneladas de roupas, que passou a ser terceirizada.
Com várias mudanças (gestão, processos e sistemas), foi possível focar no core business do hospital, que conta com alta especialização e realiza, por exemplo, cerca de 500 cirurgias cardíacas ao mês. Além disso, tem uma escola de enfermagem e forma cerca de 400 médicos residentes ao ano.
Desafios e conquistas – O hospital conta com cerca de 3.500 associados, na maioria idosos, que compraram títulos individuais, o que ajudou na construção do hospital. Além disso, com atendimento de 3 milhões de pacientes ao ano, cerca de 40% deles são feitos via SUS (Sistema único de Saúde), o que gera aproximadamente R$ 150 milhões (menos de 10% das receitas do hospital). A defasagem ocorre, pois não há reajuste na tabela desde 1995. Ainda assim, graças ao modelo gestão, a receita bruta saltou de R$ 634 milhões em 2012 para R$ 1,445 bilhão no ano passado.
Como enfrentar os desafios? Segundo Denise, é importante ter um propósito bem definido e alinhado aos valores e crenças. “A Missão e a Visão da corporação mudam ao longo do tempo. O propósito nunca muda”.
Outro ponto importante é ter pessoas engajadas. “Temos cerca de 7.600 colaboradores. A base da nossa pirâmide tem 96% do nosso quadro e os 4% são da liderança. Esse é um desafio”.
Mas a executiva parece ser movida na busca por soluções. Quando chegou ao hospital, os prontuários ainda eram em papel. “Hoje, a BP já utiliza a inteligência artificial Watson, da IBM, para ajudar na gestão dos prontuários eletrônicos”, finaliza.
O IBEF Mulher promove o “Encontro com CEO”, com o objetivo de incentivar o desenvolvimento profissional e trocar experiências com mulheres que lideram grandes empresas.