Gestão de gente no grande varejo

Por Rubens Batista Jr., CFO da Martins Comércio e Serviços de Distribuição S.A.

A atividade varejista é de mão de obra intensiva. A despesa com pessoal em conjunto com o custo de ocupação responde pela maior parte das despesas totais de qualquer rede varejista.

As atividades importantes, como em qualquer outra organização empresarial, envolvem: contratar, treinar, desenvolver, avaliar e alinhar remuneração com o desempenho do negócio.

O agravante é que, no âmbito da loja, a taxa de rotatividade é de 50% ou mais. Ou seja, toda a força de trabalho é totalmente renovada a cada seis meses. Isso torna as atividades seguintes àquelas de contratar e treinar de difícil realização.

As razões para essa rotatividade são tanto por erro do varejista como por não adaptação do empregado. O erro do varejista envolve, por exemplo, a contratação de mão de obra que mora distante do local de trabalho ou de uma faixa etária muito baixa. A não adaptação do empregado envolve a dificuldade (ou recusa) em trabalhar nos fins de semana, o ritmo frenético de trabalho ou a proximidade com o público. No âmbito da loja, o trabalho é pouco intelectual, muito processual e repetitivo, o que pode torná-lo pouco atrativo.

Como a rotatividade é algo inerente ao setor, é muito importante o desenho de procedimentos e as rotinas simples e curtos, de fácil reprodução e, preferencialmente, automatizados. Algumas atividades, conhecidas como não fim, ou seja, que não são principais, tais como limpeza, segurança e manutenção, são objeto de terceirização.

Em uma loja, poderíamos identificar as seguintes atividades principais e em todas a intervenção humana é necessária: recepção de mercadorias, reposição de loja (gôndolas), produção/transformação (açougue, padaria, pratos prontos), atendimento ao cliente, recebimento/fechamento da venda (checkout), limpeza, segurança e manutenção.

Na recepção de mercadorias, a conferência entre pedido e nota fiscal do fornecedor já se faz automaticamente, tanto em termos de preço quanto de impostos e quantidades. A utilização de leitores de código de barras na recepção de mercadoria torna o processo de carregamento das quantidades mais eficiente e rápido.

Na produção/transformação de produtos, a utilização de equipamentos e utensílios apropriados tem tornado o processo mais simples e com menor número de pessoas. Um passo adicional seria a criação de centrais de produção (ex.: açougue, padaria e confeitaria) algo comum na Europa e nos EUA.

O recebimento/fechamento da venda com a utilização de leitores de código de barras tornou o processo menos penoso.

As áreas em que a tecnologia ainda necessita se fazer mais presente é no atendimento ao cliente e na reposição de gôndolas. Para resolver a reposição de gôndolas, a instalação de sensores detectando falta de produto nas prateleiras. No caso de atendimento ao cliente, a instalação de terminais de consulta contendo o mapa da loja e a respectiva localização de produtos, bem como um intercom ou a possibilidade de envio de uma mensagem para alguém, inclusive a própria área de atendimento ao cliente do fornecedor, ajudaria e muito. Tais experimentos já estão em curso e deverão se disseminar pelas grandes redes em breve.

1. Desenvolver
Uma empresa sadia produz líderes. Mesmo a despeito da alta rotatividade do setor, restarão profissionais que querem desenvolver uma carreira na organização. O aspecto positivo é que, dado o dinamismo do varejo, esse profissional terá oportunidades.

O melhor treinamento que há é no trabalho. Portanto, as grandes organizações varejistas criam oportunidades de desenvolvimento e amadurecimento do profissional via sua transferência de área, de loja e por promoção. Tais profissionais são submetidos a um conjunto de treinamentos, desenvolvidos especificamente para a organização, que envolvem temas como negociação, gestão de pessoal, matemática financeira e análise de resultados.

Em adição ao desenvolvimento interno, há também o programa de trainees (jovens recém-formados), em que se busca desenvolver uma liderança em um espaço de tempo mais curto e de uma qualidade melhor.
A combinação de desenvolvimento de pessoal interno, de base, com pessoal de fora é algo desejável e que fortalece a organização.

2. Avaliar
A avaliação de pessoal é importante e praticada continuamente no varejo. O principal critério de avaliação está vinculado ao resultado apresentado. No entanto, outros critérios, tais como comportamento e relacionamento, são também levados em conta.

No nível gerencial, uma avaliação de desempenho promovida pelo superior imediato é conduzida, no mínimo, anualmente. O objetivo de tal avaliação é o de criar uma oportunidade de discussão franca entre o avaliador e o avaliado e, com isso, evitar surpresas.

A avaliação produz objetivos a serem atingidos no período seguinte.

3. Alinhar remuneração ao desempenho do negócio
Cada vez mais, as organizações varejistas utilizam a remuneração variável como instrumento de alinhamento do sucesso individual ao sucesso do negócio.

O critério de bonificação mais comum leva em conta o desempenho pessoal e o desempenho do negócio como um todo. O desempenho pessoal tem sua maior parte ligada a um componente “duro”, o resultado financeiro (real comparado ao orçado), e uma menor ligada ao comportamento (componente discricionário). O resultado individual é pago apenas se a organização como um todo atingir o objetivo.

 

 

 

As opiniões e conceitos emitidos no texto [acima] não refletem, necessariamente, o posicionamento do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF) a respeito do tema, sendo seu conteúdo de responsabilidade do autor.

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