Liderança e cultura empresarial: o novo perfil do executivo financeiro

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Seminário da Comissão de Controladoria e Contabilidade discute modelo de liderança implementado pela GE e a visão do mercado sobre as transformações no perfil do líder financeiro

A Comissão de Controladoria e Contabilidade realizou, na terça-feira (17), o Seminário “O estilo de liderança da General Electric / O mercado brasileiro e o executivo de finanças”. O evento teve como convidadas Vera Bermudo, controller sênior da General Electric para a América Latina, na divisão de Óleo e Gás, e Karin Karay, líder da prática de CFOs da Spencer Stuart no Brasil.

Na abertura, a líder da Comissão, Tamara Dzule, afirmou que o grupo buscou, em seus últimos eventos, ir além de temas puramente técnicos, abrindo espaço para assuntos inspiradores. Ela comentou a agenda do evento: discutir o modelo de liderança implementado pela GE, e também trazer uma visão de mercado sobre o perfil de líder financeiro que as companhias mais buscam.

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“Todos nós somos líderes” – A General Electric é reconhecida internacionalmente por sua cultura de inovação e integridade, feito notável de uma companhia que aprendeu a se reinventar para acompanhar as transformações da sociedade há mais de um século.

Fundada há mais de 130 anos por Thomas Edison, o inventor da primeira lâmpada elétrica comercializável, a organização está em 180 países, tem 330 mil colaboradores, e possui nove linhas de negócios que somam US$ 117.4 bilhões em receitas.

Há 10 anos na companhia, a controller sênior Vera Bermudo se considera apaixonada pela empresa e a área de finanças. Ela explicou os princípios do modelo de liderança construído na GE, cujo lema é “todos nós somos líderes”.

Um traço importante da cultura da multinacional – hoje presidida por Jeffrey R. Immelt, sucessor de Jack Welch (considerado por muitos o melhor executivo de todos os tempos) – é que as lideranças mais expressivas da organização gastam um terço de seu tempo desenvolvendo os futuros líderes (orientando e desafiando-os), e incentivando a inovação.

Investimento em pessoas – Anualmente, a GE investe US$ 1 bilhão em treinamentos para seus funcionários.  A empresa também possui cinco centros de treinamento no mundo, onde o de Crotonville, nos EUA, fundado em 1956, é considerado a universidade corporativa mais antiga e focada na formação de seus líderes.

Além da preocupação em formar seus talentos, a companhia os incentiva a ir mais longe, empoderando-os para tomar decisões e ter autonomia – dentro de certos limites, é claro. “A GE é uma companhia muito grande e percebeu que para ser competitiva precisava ser mais ágil, dando maior autonomia aos colaboradores. Grande parte das decisões de investimento e desinvestimento são realizadas localmente”, explicou Vera Bermudo.

Sem medo de errar – A partir de 2015, a cultura da empresa introduziu a ferramenta PD (Performance Development) que estimula os funcionários a darem feedback às pessoas com quem trabalham, durante todo o ano.

Outro traço relevante, também introduzido recentemente, é a cultura de aprender com o erro. Dentro do espírito de empoderar os talentos, a matriz incentiva os funcionários a tomarem decisões, de forma rápida, para aproveitar oportunidades – mesmo que algumas mostrem-se equivocadas posteriormente.

Vera Bermudo afirmou que essa cultura tem proporcionado um grande aprendizado. Afinal, para acertar, é natural que ocorram alguns erros. E quando o erro acontece, aprende-se os motivos para não repeti-lo. “Você está ‘autorizado’ a errar, mas não do ponto de vista da integridade”, ressaltou a controller. “Na GE também temos um lema, no que diz respeito à ética: one strike and you’re out”.

O novo perfil do CFO

Karin Karay, líder da prática de CFOs no Brasil da Spencer Stuart, trouxe a visão do mercado sobre o executivo financeiro, sob o ponto de vista do headhunter. Ela destacou que o perfil do líder de finanças mudou nos últimos anos, acompanhando as transformações da economia brasileira.

Hoje as características priorizadas nas buscas por executivos financeiros são candidatos que tenham: visão estratégica de parceiro/dono do negócio; conhecimento sobre novas tecnologias; profundo entendimento da estrutura de governança corporativa e tomada de decisão; eficiência para aperfeiçoar processos; desenvolver e reter talentos; e potencial para ser um agente de transformação da cultura organizacional.

O que esperam do CFO – Com relação ao aspecto da visão estratégica, Karin afirmou que o item nº 1 que o CEO espera de um CFO é que ele seja um parceiro estratégico do negócio, tenha boa visão da operação e consiga trabalhar bem com o presidente. Já o item nº 1 que o Conselho espera de um CFO é que ele tenha potencial para suceder o CEO.

Posto isso, a headhunter sublinhou que o CFO deve dar relevância em sua agenda para o fato de que precisa ser parceiro do negócio, e ter uma visão empreendedora, no sentido de gerar mais valor e preparar a empresa para o crescimento futuro.

Dados de um estudo da EY, mencionado por Karin, comprovam isso: 19% dos 347 executivos que ocupavam a posição de CFOs de grandes companhias em 2002 estão hoje na cadeira de CEO ou Chaiman. 3% tornaram-se COO.

Posições nos conselhos – O CFO também deve dar importância à possibilidade de ocupar uma cadeira no conselho. Segundo Karin, em projetos de buscas para membros de board, aparecem como itens mais desejados para os candidatos: conhecimento financeiro; experiência como CEO ou COO; e experiência na indústria específica.

“Os CFOs precisam se preparar para assumir essas cadeiras”, completou a headhunter.

Transformação da cultura – A cultura também é outro item que deve fazer parte da agenda do CFO. Hoje se destacam os executivos que vão além das hard e soft skills desejadas, mostrando potencial também para ser um agente de transformação da cultura, ajudando a mudar o mind set da companhia.

“A cultura diz muito sobre como você atingirá resultados. Uma cultura organizacional que não está alinhada à estratégia da companhia não vai para frente”, disse a headhunter. Nessa linha, ela recordou uma célebre frase de Peter Drucker, considerado o pai da administração financeira: “culture eats strategy for breakfast”.

Em 68% dos casos de executivos que assumem a função de CFO e não têm um bom desempenho, informou Karin, a falta de alinhamento com a cultura organizacional aparece entre os principais motivos.

Por fim, a headhunter destacou as características mais desejadas no perfil do CFO atual. Alguém que consiga: solucionar desafios complexos de negócio – de forma coletiva; navegar ambientes de alta ambiguidade e imprevisibilidade; e promover uma cultura que suporte a estratégia e alavanque o potencial da equipe.

Cultura e diversidade – A CEO do Standard Bank no Brasil, Andrea Menezes, prestigiou o evento. Uma de suas questões para as palestrantes foi sobre o tratamento dado ao tema da diversidade.

Andrea contou para nossa reportagem sua opinião sobre o assunto: “Existem empresas que estão saindo do mercado porque não conseguiram enxergar as mutações, as rápidas mudanças, que existem em seus negócios. E muitas não conseguiram ver isso porque não tinham uma diversidade de olhares na composição de seus conselhos e altos executivos. O líder que não pensa na diversidade como um todo – o que inclui raça, gênero, idade – não conseguirá ter um olhar inovador, sustentável, e que proteja a companhia dos riscos que acompanham o novo contexto da sociedade”.