Painelistas apontam o futuro do varejo na live “Varejo, além do Figital”

O novo papel das lojas físicas, surgimento das dark stores, parcerias com last milers, novos canais digitais de venda e o metaverso – que ficou grande demais para ser ignorado – foram alguns temas da live “Varejo, além do figital”, realizada pelo IBEF-SP no dia 30 de março. O evento contou com o patrocínio da Clara, plataforma de controle de gastos corporativos.

Participaram do evento Flavia Schlesinger, CFO da PepsiCo, Orivaldo Padilha, CFO da Via Varejo, e Stephane Engelhard, VP de Relações Institucionais, Comunicação e Sustentabilidade Grupo Carrefour. A moderação foi conduzida por Rubens Batista Jr., CFO e Diretor Geral do Grupo Martins. E contou com participação da Luciana Medeiros.

“Figital” e as três grandes transformações do varejo – Resultante da fusão das palavras “físico” e “digital”, o figital reflete uma nova abordagem para as empresas varejistas. Acelerada pela pandemia de covid-19, ela envolve a integração entre as lojas físicas e as plataformas online, olhando para a jornada e a experiência do cliente, que se relaciona com a marca em múltiplos canais.

Rubens Batista Jr. destacou três grandes questões nas transformações que influenciam o varejo global e o local. A primeira é a “proximidade”: com a digitalização e o consumidor buscando satisfação mais imediata para suas necessidades, cresce a demanda por lojas e armazéns menores, mais próximas ao cliente, a exemplo de dark stores (que atendem exclusivamente compras online) e lojas autônomas, além de parcerias com empresas de last mile delivery, que transportam o produto da loja ou do centro de distribuição até o consumidor.

A segunda transformação relevante é o “omnicommerce”. A loja física amplia seu papel, passando a ser um local de experimentação e descoberta para o consumidor, que pode ver o produto físico e comprar online. Crescem novos canais para vendas, como o social commerce (redes sociais), o g-commerce (universo gamer), e o “metaverso”, dimensão virtual que vem se consolidando, principalmente nos Estados Unidos, como outra perna para o comércio. E a terceira, destacada por Rubens, é como os executivos e as organizações de varejo e consumo evoluem frente a essa nova realidade.

Novos canais e experimentação – Flavia Schlesinger, CFO da PepsiCo, contou como uma das maiores empresas de alimentos do mundo vem respondendo a essas questões. Com faturamento superior a US$ 71 bilhões, a companhia é detentora, no Brasil, das marcas Elma Chips, Toddy e Quaker, dentre outras. Dos 13 mil funcionários no país, 5 mil trabalham diretamente com o consumidor, em canais de vendas diretas. “O consumidor é o centro do nosso propósito e dos nossos valores como empresa”, destacou a CFO.

A crise de saúde pública deflagrada pelo novo coronavírus, iniciada em 2020, acelerou muito as plataformas ‘figital’, principalmente no Brasil, contextualizou Flavia. As restrições de circulação da população e a necessidade de buscar novas maneiras de fazer os produtos chegarem ao consumidor motivaram a organização, assim como outras, a olhar para novos canais. Por exemplo, marketplaces de empresas antes não relacionadas a alimentos, como Casas Bahia e Magazine Luiza.

“No Brasil, hoje estamos experimentando. Temos uma área de transformação digital, que está focada em experimentar todas as plataformas: desde dark stores a parceiros como iFood e Rappi, que já estão bastante estabelecidos, a novos que surgem. E o mais interessante é que não há somente uma forma de trabalhar com inovação: podemos incluir canais tradicionais (super e hipermercados) nas ferramentas em desenvolvimento”, contou a CFO da Pepsico.

O “figital” abre um mundo de possibilidades. É possível ter conversas mais ágeis entre as empresas, que criaram suas personas nas diferentes plataformas de tecnologia. Flavia citou como exemplo a saudação da Budweiser à Pepsico global – após sua entrada no metaverso e no mercado NFT, em 2021 – dando boas-vindas à marca “amiga” com a expressão “WAGMI” (We’re All Gonna Make It), utilizada pela comunidade cripto. Hoje a PepsiCo já conta com diversas lojas em diferentes locais do metaverso. O cliente pode comprar o produto numa loja virtual e ser direcionado ao marketplace e recebê-lo em casa. E uma curiosidade, compartilhada por Flávia: já existem vagas de emprego em aberto no metaverso, o que remonta ao desafio de encontrar talentos qualificados.

Desafios – Quais os desafios para ser uma empresa ‘figital’? Flavia alertou a importância de não olhar apenas para fora, ou seja, desenvolver novas plataformas de tecnologia com parceiros, e não fazer o trabalho internamente – o que seria equivalente a ter uma Ferrari em cima de uma carroça. “Esse é o desafio dos CFOs também no figital: como trazemos a tecnologia para o backoffice, como aceleramos a automação, como reduzimos a quantidade de sistemas e otimizamos a tecnologia interna também, para sermos rápidos, internamente, para responder à agilidade requerida pelos nossos consumidores, externamente”.

A CFO adicionou a importância de a área de finanças apoiar e viabilizar os investimentos das áreas de inovação, buscando avaliar os retornos de uma nova forma, uma vez que ainda não se tem histórico. “Temos trabalhado com o valor mínimo aceitável para o retorno de uma experiência, a prova de um produto, para levá-lo à frente. Porque muitas vezes você não tem a visibilidade da receita que será gerada”, completou Flavia Schlesinger.

Cliente no centro – A importância de colocar o cliente no centro do negócio foi reforçada por Orivaldo Padilha, CFO da Via Varejo, corporação listada na B3 e detentora das marcas Casas Bahia e o e-commerce Extra.com.br, reunindo mais de 1.100 lojas, 30 centros de distribuição espalhados no Brasil e 133 mil sellers e 41 milhões de SKUs no marketplace. “Somos uma plataforma de relacionamento que se propõe a solucionar e dar uma experiência personalizada para o nosso cliente, onde, quando e como ele quiser”, destacou Padilha.

Com essa proposta, mesmo atendendo a 92% do território nacional, onde entrega produtos até de “barco”, como lembrou Padilha, a Via adaptou o personagem “CB” (antigo Bahianinho) para o mundo digital e entrou no metaverso há algumas semanas. “É uma plataforma digital que estamos olhando com bastante cuidado, muita atenção, e temos a intenção de caminhar nesse sentido, junto com os nossos clientes”.

“Do alfinete ao foguete” – Dentre as inovações feitas logo após o início da pandemia, o CFO da Via destacou a estratégia de comércio online “Me Chama no Zap”. Esta possibilitou colocar os 20 mil vendedores das lojas físicas, que precisaram ficar em casa, de volta ao trabalho em apenas duas semanas, com o atendimento virtual.

“Hoje temos 23 mil vendedores que não vendem só o que está na loja física; eles vendem todo o nosso sortimento, inclusive o de parceiros. Já vendemos, trator, aliança de casamento… Não há mais limites para o varejista em relação a ter um estoque, um sortimento limitado ao que está fisicamente na loja. Estamos na quinta ou sexta versão da plataforma online e vendemos toda gama de serviços, soluções de marketplace, logísticas e de relacionamento”, disse o CFO.

As lojas físicas se reinventaram, deixando de ter somente o papel de guardar estoque e atender o cliente que a visita ou ter um raio de influência atrelado apenas à distância física. A interação agora acontece de forma proativa com o cliente, onde quer que ele esteja. A loja entrega produto, recebe produto do marketplace, faz devolução, relacionamento e atende reclamações. O executivo da Via destacou que a loja física ampliou sua forma de atuação, de tal forma a oferecer uma melhor experiência para o cliente na integração dos diferentes canais.

Para os executivos de finanças, as novas verticais de negócio trazem oportunidades, mas também desafios em termos de alocação de capital e métricas de retorno sobre o investimento. “Nosso desafio, enquanto CFOs, é como fazer isso e garantir que haja um correto entendimento pelos stakeholders sobre a vertical de negócio, o seu retorno, como as diferentes plataformas se integram e produzem resultados”, afirmou Padilha.

Ecossistema de negócios – Stephane Engelhard, VP de Relações Institucionais, Comunicação e Sustentabilidade Grupo Carrefour, ressaltou o peso da subsidiária no Brasil, listada na B3, nas operações da companhia francesa. São R$ 80 bilhões de faturamento e 100 mil funcionários no país. O Carrefour adquiriu o Grupo BIG no Brasil, operação que foi aprovada em janeiro pela Superintendência-Geral do Cade em janeiro de 2022. Esse grupo novo totalizará R$ 100 bilhões, 150 mil funcionários espalhados no Brasil inteiro. “Também temos sempre o consumidor no centro das nossas preocupações”, ressaltou Stephane.

O Carrefour criou um ecossistema com os diferentes negócios que possui no país: varejo alimentar em todos os formatos (lojas de conveniência, supermercado e hipermercado), atacarejo com a marca Atacadão, que responde por dois terços das vendas locais, plataforma de e-commerce, banco próprio (sexto maior emissor de cartões nacional) e a área imobiliária (o grupo detém em média 80% dos imóveis nos quais opera). Na avaliação de Stephane, não há mais fronteiras para a indústria varejista. “Vemos o varejo entrar em verticais que não são de varejo. Amanhã, o Carrefour poderia ser uma empresa que não têm como atividade principal o varejo. Isso que é interessante nesse movimento”, notou o VP.

Digitalização e novas parcerias – Sobre o impacto da pandemia no crescimento da digitalização, o CFO destacou que em 2020 o canal digital do Carrefour viu o seu número de pedidos quintuplicar. No caso do varejo alimentar há desafios particulares nessa transformação, como a entrega em pouco tempo de produtos perecíveis. Ele destacou que o raio de atuação da loja ganha importância nesse contexto, tendo estas também se tornado centros de distribuição. “Nesse sentido, decidimos, ao contrário de outros varejistas, fazer parcerias com last milers, como iFood e Rappi, que têm toda condição de entregar os alimentos em tempo recorde para o consumidor”.

Stephane contou que na jornada de venda online a empresa considerou as dark stores, mas no caso de alimentos esta não funcionaria tão bem, optando-se pela transformação, desde 2021, para picking stores. O atacarejo, que havia ficado de fora das vendas online até 2019, foi conectado há pouco tempo e já realiza R$ 1 bilhão em vendas online, que respondem por 2% das vendas totais. O banco também possui um papel estratégico nessa transformação. São 7 milhões de cartões em circulação, que possibilitam ao Grupo ter informações sobre comportamento dos consumidores, com um entendimento mais profundo sobre seus hábitos, recorrência e frequência de compras.

Competição e novos parâmetros para o CFO – Com relação à operação de marketplace, Stephane ressaltou os desafios para as empresas com operação no Brasil em relação aos competidores estrangeiros (cross-border), que não pagam impostos e possuem questões de atenção com relação à origem e forma de fabricação dos produtos. Há um movimento de vários players do setor que pede as mesmas condições de competitividade. “Em nosso caso, sempre que temos um novo seller, há uma preocupação sobre como essa empresa fabrica os produtos, quem fabrica os produtos. Porque, no fundo, somos responsáveis caso aconteça alguma coisa com um seller. Infelizmente, essa questão não está ainda bem equacionada no Brasil”.

Sobre os desafios para os executivos de finanças, Stephane ressaltou a importância de atualizar o olhar sobre as métricas avaliadas pelos investidores (a exemplo da GMV – Gross Merchandise Volume, para e-commerce, que passou a ser publicada pelo Carrefour). “O CFO com visão tradicional, que não está atento às mudanças, poderia pensar que uma startup, que hoje está queimando caixa, está quebrada. Mas qual é a percepção do mercado? Essas empresas estão somando dados, esses dados têm valor e um dia elas utilizarão isso. Algumas conseguirão e outras não. Então, os KPIs não são apenas financeiros e eles estão mudando”. 

Solução para reembolso corporativo – Layon Costa, country manager da Clara no Brasil, empresa patrocinadora da live, destacou que a startup mexicana nasceu para resolver dores das empresas relacionadas ao reembolso corporativo e adiantamentos. “A Clara basicamente é uma plataforma de controle de gastos corporativos, atrelada a uma solução financeira que é o próprio cartão da Clara. O que defendemos com a solução é que você não precisa mais mesmo fazer reembolso ou adiantamento porque ficamos no meio do caminho entre uma agilidade e um controle maior. Com nossa solução, você consegue ser o próprio gerente do banco, criar cartões, reduzir limites, e liberar para uso dos times”, disse Layon. Após participar de diversas rodadas de investimento, a fintech de origem mexicana tornou-se, em dezembro de 2021, o unicórnio mais rápido da América Latina.

O vídeo completo da live está disponível para associados do IBEF-SP.