Melhores práticas na aplicação da metodologia de Caixa Mínimo Operacional

Os membros da Comissão Técnica de Tesouraria e Riscos do IBEF-SP compartilharam experiências sobre as metodologias utilizadas para a Gestão de Fluxo de Caixa e Caixa Mínimo Operacional. Com o intuito de dividir melhores práticas – uma das missões das Comissões Técnicas do Instituto – cada integrante contou um pouco sobre o método utilizado em suas empresas para determinar o montante de recursos que deve manter em caixa para saldar as obrigações e aproveitar as oportunidades de investimento.

A líder da comissão, Camila Abel Correia da Silva, diretora de Tesouraria e Riscos da AES Tietê Energia, contextualiza que a discussão do grupo foi motivada por sugestão do Superintendente Financeiro, de Controladoria e RI da Plena Alimentos S/A, Raphael Gesteira de Faria Alves, que está iniciando uma revisão do modelo de Caixa Mínimo Operacional em sua companhia. “É interessante trocar experiências sobre as metodologias que cada um tem utilizado, pois até hoje ainda não vi uma regra, varia de acordo com cada negócio”, ressalta Camila.

Raphael Alves destaca que cada empresa e cada negócio tem suas particularidades, e as companhias vão criando a melhor regra de gestão de caixa e saldo de caixa mínimo de acordo com essas especificidades. “A Plena Alimentos é um frigorífico de grande porte com cinco unidades de produção e o grupo tem ainda um dos maiores confinamentos de gado da América Latina. Por conta da diversificação do negócio, começamos a levantar capital no mercado financeiro para investimentos e capital de giro. Temos ciclos naturais do negócio em que geramos mais caixa e outros nos quais consumimos mais”, explica. O executivo acrescenta que para esses negócios, busca-se aperfeiçoar a metodologia para ser cada vez mais assertiva.

Experiências – Há organizações que fazem a gestão de caixa com base em um cenário estatístico de volume de pagamentos e recebimentos, e assim traçam o que deveria ser o caixa mínimo, observa Raphael, ao citar as diferentes experiências por onde trabalhou e pesquisas realizadas. “Já vi grupos que fazem isso utilizando a métrica de uma agência de rating para avaliar liquidez e assumem que esse deve ser o caixa mínimo. Há outros que simplesmente pegam a quantidade média ou esperada de pagamentos dentro do mês, fazem uma regressão dos últimos anos e assumem que essa é a quantidade de volume de caixa mínimo para fazer frente a pagamentos futuros de um período”.

Os membros da CT de Tesouraria e Riscos destacaram outras metodologias, como a utilização do histórico do pagamento do mês, somando a volatilidade, para estabelecer qual é o caixa mínimo operacional. Um executivo do ramo de agronegócio, por exemplo, acrescentou que este setor possui mais um fator a ser considerado, que é a sazonalidade do mercado. “Temos um caixa mínimo de três semanas de pagamento. Nunca ficamos com um caixa abaixo de uma eventual necessidade para os próximos três ou quatro meses”, conta.

Há também a experiência de uma multinacional que atua em mercado de alta volatilidade, com impacto cambial, na qual deve-se ter o caixa mínimo local e o caixa mínimo em dólar. Globalmente, o caixa pode estar sobrando, mas é importante que haja caixa mínimo na moeda dólar. Assim, em momento de grande volatilidade do real, a empresa sempre terá o desafio de resolver o caixa visando diminuir o risco moeda.

As premissas para medir o caixa mínimo também foram discutidas pelos membros, como o cálculo das dívidas a vencer, aportes e projetos que serão contratados, previsão de pagamentos pontuais, como dividendos e aquisições, e média do caixa operacional dos últimos meses, além do lucro projetado e da aplicação de uma margem de segurança. Algumas empresas também consideram uma média histórica de inadimplência dos últimos 12 meses para fazer o cálculo de caixa. Em outros casos, para tratar da inadimplência é preciso considerar os abatimentos de dívidas somados às dívidas ainda vigentes.

Assertividade – Nas metodologias aplicadas, o grau de assertividade ainda depende da sazonalidade de cada mercado, pois há meses em que as empresas recebem mais que o projetado, mas também é possível capturar informações no meio do caminho para jogar para os meses subsequentes.

“Na Plena buscamos o máximo de informações que estão programadas para acontecer, tendo maior assertividade em contas a pagar devido a uma boa programação de compras e investimentos”, explica Raphael Alves. “Todos os pagamentos são incluídos na projeção, mas como estamos olhando para longo prazo também incluímos projeções de compras futuras para os períodos em que ainda não temos pagamentos lançados no sistema”. Segundo o executivo, essa metodologia está sendo construída para obter cada vez mais assertividade, mas a mensuração dos recebimentos em todos os negócios é sempre um desafio por ter que considerar condições de mercado, projeções de vendas, bem como possíveis atrasos e inadimplência.

Sistemas – Os membros da CT compartilharam ainda como utilizam sistemas de gestão de fluxo de caixa, como SAP e Gesplan. Alguns relataram que a assertividade de caixa melhorou a partir do uso dessas ferramentas e foi recomendada a automatização dos sistemas que mostram ativos e passivos em tempo real. Outras disseram preferir manter o controle no Microsoft Excel para evitar a perda de agilidade na atualização das premissas e análises em geral.

A conclusão é que as experiências das empresas são diversas, mas o desafio para conseguir garantir liquidez do caixa é o mesmo.

Para participar da Comissão de Tesouraria e Riscos, entre em contato com o IBEF-SP!

 

As opiniões e conceitos emitidos no texto [acima] não refletem, necessariamente, o posicionamento do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (IBEF) a respeito do tema, sendo seu conteúdo de responsabilidade do autor.

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