Projetos no setor da saúde são acelerados após crise de COVID-19

No mundo corporativo, a crise do novo coronavírus (COVID-19) trouxe impactos que, de certa forma, podem ser identificados como oportunidades para acelerar projetos que seriam construídos no médio e longo prazo. Esse é o caso do setor da saúde, que teve que se transformar para adaptar seus negócios. O tema foi debatido no Webinar Certificação CFO, realizado pelo IBEF-SP na sexta-feira, dia 5 de maio, com participação de Magali Leite, CFO da BP – A Beneficência Portuguesa; Julio Cesar Damião, CFO da Prime Holding Group; e moderado por Luiz Roberto Calado, CFO da Magrass e vice-presidente de Relações Institucionais do IBEF-SP.

O IBEF-SP iniciou seu programa de certificação CFO (BR)® em 2018, e hoje já conta com 130 CFOs certificados. Calado reiterou o apoio dado à certificação por Júlio César Damião, por meio de sua participação no IBEF em Minas Gerais, e Magali Leite, no conselho do IBEF-SP. Magali Leite elogiou o programa e ressaltou que foi uma da primeiras certificadas. Julio César Damião também elogiou o processo do IBEF-SP. “A certificação gera valor e networking de alta qualidade”.

Sobre o contexto atual, Magali Leite diz que o profissional de finanças deve entender o ambiente da crise, sabendo que a concorrência é cada vez menos óbvia. “O setor de saúde está sofrendo disrupções que afetam a vida de todo mundo. Mas esse profissional deve ter jogo de cintura para atuar nesse novo mundo”. Ela disse que a cultura agora é da agilidade e colaboração, com estruturas transacionais entre entidades digital e da economia real. “Não se dissocia mais a pessoa do profissional, e isso que diferenciará os profissionais do futuro”.

Calado destaca que a crise acelerou as transformações em serviços pela web e projetos que, no curso normal das operações, demorariam de 8 a 12 meses para serem concluídos. E no setor da saúde isso não é diferente. “Principalmente em questões mais transacionais e operacionais, trabalhando em estrutura de hospital, onde nunca houve preocupação de se pensar em trabalho remoto”, ressalta Magali. Em pouco mais de uma semana, a estrutura administrativo-financeira da BP estava em home office, com 750 pessoas trabalhando em casa. “Fomos afetados positivamente pela implantação da telemedicina de maneira ágil, e isso é uma tendência. Tinha muita gente investindo, mas não havia legislação, e do macro para o micro, essa questão de revolução tecnológica imposta pela pandemia deixa um legado é positiva”, destaca Magali.

Fábrica – Não foi somente a atuação direta com a medicina que foi afetada pela crise. A Prime Holding Group, empresa que fornece tecnologia especialmente para a área da saúde, e atende também o setor de segurança e construção civil, implementou diversas ações na companhia para passar pela crise, focadas em análise e ajuste de liquidez. “Temos que olhar com carinho o fluxo de caixa. O capital de giro também ajuda no período de crise, mas sempre tivemos preocupação com baixo custo operacional”, diz Julio Damião.

A Prime está mais agressiva na prospecção de negócios, procurando todos os clientes, revisitando-os, e o trabalho com exportação para 40 países traz oportunidades, segundo Damião, pois muitos perderam valor. “As vendas também são feitas dentro da margem financeira estipulada, e o controle financeiro é feito diariamente”. A Prime também investe em Pesquisa e Desenvolvimento, aproveitando a geração de valor nos equipamentos. “Estamos trabalhando junto ao governo para trazer tecnologias, e estudamos expandir novas linhas de produtos para fabricar localmente o que importamos de países como China e Estados Unidos”.

A logística é o que garante que a fábrica não pare, segundo Damião, com definição de rotas internacionais alternativas para a matéria-prima chegar na empresa em meio ao caos da importação. Com relação a exportação “Deve haver alinhamento da data de entrega com o cliente para envio do equipamento. Em tempos de crise, a logística está extremamente fragilizada”, ressalta. As compras também impactam na crise, mas Damião alerta que urgência não significa pagar caro. “A pandemia nos trouxe a oportunidade de negociar meta e o valor da matéria prima. O custo de fabricação deve ser preservado”, disse. Segundo ele, oportunidades ainda podem ser vistas em fusões e aquisições, realocação de recursos e maior necessidade de estrutura horizontalizada para tomar decisões rápidas.

Gestão de preço – Dos 9% do PIB que se investe em saúde, a menor parte é destinada para o SUS embora ele seja responsável pela saúde de ¾ da população. Por conta disso, os planos de saúde terão que se preocupar com o número de vidas que serão perdidas, avalia Magali Leite, e o profissional liberal que tem plano terá dificuldades. “Isso impactará nos preços. Todos estão preocupados com o impacto que essa discussão terá na cadeia”, diz Magali, reiterando que haverá o trabalho de reequilibrar a margem e fazer com que todo mundo sobreviva diante da crise. Já Julio Damião ressaltou que a vantagem da Prime é manter os preços, em uma regra de transparência, evitando que fornecedores ganhem uma margem muito grande em cima da cadeia.

Pós-COVID 19 – Na visão de Damião, a crise efetivamente deve passar apenas após a vacina. “A turbulência deve permanecer, e os planejamentos devem levar isso em conta. A crise pode gerar oportunidade de M&A, visto que muitas empresas terão a estrutura reduzida e problemas de liquidez, e o trabalho remoto será um diferencial”, destaca. Além disso, ele avalia que haverá um baixo custo financeiro, oportunidade de diminuição de custo de fabricação se fazendo necessária maior negociação com fornecedores, e oportunidade de redução do custo operacional com novas tecnologias. “As pessoas serão lembradas pelo valor que geraram, de alguma forma, nesse período”, complementa Damião.

Papel do CFO – Julio Damião ressalta que para o CFO, a postura diante da crise deve ser de resiliência, coragem para tomar as decisões necessárias, atualizar semanalmente a matriz de risco, focar em liquidez, despesa, investimento e oportunidade, maior aproximação com CEO e board, e necessidade de controles mais refinados e análise de cenários. “Esse é o momento mais crítico, mas a crise nunca vai passar, e isso deve ser colocado no seu planejamento. O cenário futuro, em maior ou menor grau, é de turbulência constante”, diz.

Magali reitera que o ambiente do Brasil é mais complexo, e a prontidão e estrutura de gestão de risco no dia a dia é fundamental. “Isso não se constrói no curto prazo”. O maior desafio o de capital e a agilidade, caso essa estrutura não seja robusta. “Tínhamos uma agenda expansionista, mas nesse cenário o planejamento deve ser revisto. O foco agora está em liquidez, acima de tudo, e uma estrutura de governança corporativa sólida para apoiar decisões rápidas”, reitera.

Além disso, Magali avalia que o planejamento deve ser redirecionado no curto prazo, tocando o que é mais relativo à pandemia e focado, agora, na retomada. Ela reitera que o setor financeiro das empresas deve atuar com pessoas. “A habilidade de relação e de entender que esse ecossistema em que passamos a conviver, onde algumas indústrias passam por disrupção de inovação, exige do CFO maior interesse por pessoas”, diz. “Esse trabalho em conjunto e preocupação genuína com as pessoas é fundamental”.

Certificação CFO – O candidato à certificação CFO (BR)® deve comprovar experiência profissional de pelo menos cinco anos como executivo de finanças em empresas ou instituições com receita líquida anual superior a R$ 100 milhões. Pelo menos metade do tempo de experiência deverá ter ocorrido nos últimos três anos. O programa abriu também a certificação para as modalidades de Controller e tesoureiro. Saiba mais em: https://ibefsp.com.br/certificacao

 

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PPT da apresentação!

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