Por Rubens Batista Jr., secretário geral do IBEF SP e sócio da 2B Partners Consulting.

Governança é sinônimo de governo. Está relacionada a direção, autoridade, rendição de contas, transparência e participação.

Governança Corporativa é frequentemente vista como a estrutura e os relacionamentos que determinam a direção e desempenho nas corporações.

CalPERS, o maior fundo de pensão dos EUA, define governança corporativa como o relacionamento entre os vários participantes na direção e performance das corporações.

A Associação Americana de Gestão define governança corporativa como a maneira que os fornecedores de capital fazem os gestores gerar lucros, asseguram-se que esses gestores não fazem mau uso de capital investindo em projetos ruins, e como acionistas e credores os monitoram.

Os objetivos de monitoramento, medição, rendição de contas, transparência, direção e performance têm aumentadas as chances de serem atingidos uma vez que se tem implementada uma rotina de produção e acompanhamento de resultados a que damos o nome de Governança de Resultados.

O primeiro passo é definir o que se irá medir. Alguns critérios para se estabelecer o que produzir:

(1) Menos é mais!
Um menor número de relatórios e de indicadores é sempre melhor por trazer foco e, assim, possibilitar analisar os elementos básicos no desenvolvimento do negócio.

(2) Não busque a perfeição
Existe o risco de querer, desde o início, ter números indisputáveis. Precisão é importante, no entanto, mais do que a precisão, importante é dar início à apuração e produção dos números. Com o tempo, análise e discussão, certamente, a acuracidade melhorará.

(3) Monitore o Desempenho
O desempenho do negócio pode ser monitorado via Demonstrativo de Resultado (ou Demonstrativo de Lucros e Perdas) e alguns indicadores de desempenho.

O Demonstrativo de Resultado, como o nome indica, é um relatório que expõe se as receitas geradas cobrem ou não os custos e as despesas do negócio.

O Indicador de Desempenho é uma métrica que permite à organização comparar sua performance com seus objetivos bem como com a indústria.

(4) Meça a Solvabilidade
O Balanço Patrimonial retrata os ativos (bens e direitos de uma organização) e como são financiados (fornecedores, governo, prestadores de serviços, bancos e investidores/acionistas).

Se os ativos tiverem valores superiores aos passivos a empresa estaria, teoricamente, solvente. No entanto, existem dois pontos muito importantes a considerar: avaliação e liquidez.

A correta avaliação dos ativos e dos passivos e a correta classificação quanto ao seu grau de liquidez podem afetar a adequada medição da empresa quanto à sua solvabilidade.

Sugerimos a implantação da seguinte rotina parte de um ciclo de governança de resultados:

1. Estabelecimento de Reporte Mensal
A existência de um reporte mensal demanda a existência de: um conjunto de relatórios padrão que servirão de base ao reporte, junto a uma rotina de reuniões de discussão desses relatórios, e a definição de seus participantes (que deveriam ser aqueles com capacidade de exercer influência sobre os números).

Uma reunião periódica de discussão de resultados deveria:

(a) Ser objetiva e específica, buscando explicar o desempenho do negócio e suas variações com os objetivos;

(b) Comentários devem incluir as ações que serão tomadas para remediar o desempenho;

(c) Adicionalmente, deve-se deixar espaço para discutir outros temas que impactem o negócio e que não sejam capturados pelos relatórios definidos.

2. Estabelecer Reporte Semanal
Uma evolução, após a implantação do Reporte Mensal, seria estabelecer uma rotina de reportes semanais, cuja função é buscar dar espaço para se fazer correções e intervenções de maneira mais imediata. Tal reporte pode se dar via o estabelecimento de conference calls semanais ou, simplesmente, via relatórios pré-formatados.

Esse reporte deveria compreender os seguintes elementos:

(a) Desenvolvimento das Vendas
O objetivo é monitorar o comportamento das vendas, a que custo estão sendo efetuadas, quem são os compradores, quem não está comprando, quais produtos estão vendendo e quais não estão vendendo. Comparar essa performance com a meta e com o mesmo período do ano anterior seria, igualmente, recomendável.

(b) Desenvolvimento de Negócios
Neste bloco deveriam estar listadas as ações mensuráveis e efetivas que estão em curso e que afetarão o desenvolvimento das vendas. Outros comentários seriam com relação a lançamentos ou inclusão de novos produtos.

(c) Informações Gerais
Informar outros temas que possam ser relevantes tais como: novidades de mercado; desenvolvimento da concorrência, ou outros que possam ter impacto sobre os negócios.

3. Estabelecer um calendário de visitas periódicas ao campo
Algo imprescindível a um bom programa de governança de resultados são as visitas ao campo. Por campo entenda-se o conjunto de lugares onde os negócios ocorrem, seja loja (se varejista), fábrica (se indústria), clientes e concorrência. Presença física, o “olhar de dono”, permite identificar inconsistências entre as histórias que os números e relatórios contam e a realidade bem como antecipar riscos e identificar oportunidades.

4. Valorizar a rotina do orçamento
A rotina de construção de um orçamento é uma oportunidade ímpar para se ter uma discussão franca sobre o estado dos negócios, a real capacidade de geração de receita, e, ainda, avaliar a equipe gerencial quanto ao seu conhecimento e sua capacidade de identificar e mitigar riscos do negócio.
Estabelecer uma rotina de governança de resultados é o primeiro passo no sentido de garantir desempenho e que há responsabilização.