Da proteção ao diferencial competitivo: Gestão de Riscos na perspectiva do CFO

Parte essencial da proteção do negócio, a Gestão de Riscos, vista como elemento de melhoria contínua, pode também gerar mais eficiência organizacional e, até mesmo, se tornar um diferencial competitivo.

Esse insight foi compartilhado na live “Jornada de Finanças: A Gestão de Risco na Perspectiva do CFO”, realizada no dia 12 de maio. Os executivos convidados compartilharam a experiência de suas companhias com a gestão de riscos na pandemia e os aprendizados que ficarão para o futuro.

“Este é o primeiro evento da Jornada de Finanças das Comissões Técnicas do IBEF-SP”, destacou Meily Franco, Vice-Presidente de Comissões Técnicas do Instituto. O evento foi organizado em conjunto pela CT de Controladoria e Contabilidade, liderada por Alexandre Staffa, e a CT de Mercado Financeiro e de Capitais, coordenada por Rosangela Santos.

A condução do painel ficou a cargo de Afonso Dias, Consultor na Global Solution Consultoria Financeira, com as participações de Clayton Bernardes, CFO na CADAM, do setor de mineração; Mercedes Stinco, Diretora de Riscos e Controles Internos na Natura &Co, do setor dos cosméticos; e Stephanie Jerg, Vice-Presidente na Intervalor-Arvato Financial Services-Bertelsmann, trazendo a visão do setor de serviços financeiros.

Durante o webinar, eles compartilharam aprendizados, desafios e o cenário de oportunidades – presentes e futuras.

Cenário atual – Na abertura da live,Afonso Dias ressaltou como a gestão de riscos sempre fez parte do dia a dia do CFO, sendo elaborados desde modelos simples àqueles muito sofisticados para monitorar os riscos associados às atividades das organizações.

Todavia, a COVID-19 surgiu com um poder de geração de incertezas jamais visto nesta geração, desafiando todos os modelos existentes e fazendo com que “todos os alarmes de riscos fossem ativados”. Setores econômicos foram devastados, outros tiveram que se reinventar e sobreviveram.

Riscos enfrentados – Stephanie Jerg relatou que na pandemia “o principal risco identificado foi o fluxo de caixa”. Todavia, em nível global, outra grande preocupação está relacionada à segurança da informação. No cenário nacional, ela cita ainda riscos provenientes da instabilidade econômica, social e política, riscos relativos à insegurança jurídica – particularmente tributária -, além dos riscos associados a perdas de grandes clientes (Top 5) ou de colaboradores-chave.

No setor de mineração, Clayton recordou os riscos tradicionais – cambiais, monetário, político -, mas pontuou que “o principal risco é a questão hidroviária”. Ressaltou, ainda, a importância da manutenção desse modal e de suas infraestruturas para as empresas que operam nesse setor, pois a via rodoviária é impraticável. Devido ao fato de muitos rios não serem contemplados no plano hidroviário federal, a sua manutenção deve ser realizada pelas próprias empresas que, no caso de inação, podem ver sua produção interrompida devido às questões de balizamento, desareamento e de calado dos rios. O CFO ressaltou, ainda, a preocupação com as barragens que passaram a ser muito fiscalizadas depois das tragédias ocorridas em Minas Gerais.

Objetivo da gestão de riscos – Indagada pelo moderador, Mercedes Stinco afirmou que “a gestão de riscos não é uma coisa nova, é quase intrínseca ao ser humano”. A gestão de riscos está inserida no contexto das organizações – grandes ou pequenas – junto com as demais estratégias das empresas, mas ela volta sua atenção para o que a organização busca proteger e para o imprevisível.  “É estar preparada para o pior”, afirmou.

Uma organização tem elementos que busca proteger e outros que busca expandir e o executivo precisa pensar “no que tem que dar certo e no que pode dar errado”, observou Mercedes. Existem muitos fatores externos não controláveis e que fogem ao controle da organização – comportamento do cliente, regulamentação, fenômenos naturais, pandemias – e a gestão de riscos busca minimizar os potenciais efeitos negativos que tais fatores podem desencadear: “no mundo, a incerteza e as vulnerabilidades estão presentes, essa é a única certeza que temos”. A questão é identificar os ativos mais valiosos – tangíveis ou não – que se quer proteger e cuidar.

Impacto da pandemia na gestão de riscos – Afonso trouxe para o painel a questão das mudanças na gestão de riscos e das responsabilidades dos CFOs – que têm a oportunidade de ser vistos cada vez mais como Chief Future Officer, atuando no presente, como um indutor de mudanças e aliado da gestão de riscos, ao mesmo tempo em que está atento ao que vem pela frente, na estratégia de longo prazo. Clayton afirmou que uma das grandes questões que enfrentou foi romper com alguns paradigmas e repensar os KPIs internos.

Um deles foi a questão do abastecimento/provisão de químicos necessários à produção que são importados da China. Diante da incerteza do setor comercial sobre a demanda futura e da incerteza sobre a possibilidade de provisão futura, o CFO da CADAM optou por alterar os níveis de safety stock para garantir as matérias-primas, através da abertura de novas linhas de crédito, afetando o KPI de Net Working capital. Ele admitiu que recebeu muitas críticas, mas o fulcro da ação era manter o funcionamento do negócio. A posteriori constatou-se que a decisão foi a mais correta vistas as condições de incerteza do momento.

Risco de cibersegurança – Stephanie afirmou que a preocupação era muito grande com as vulnerabilidades e possibilidades de ataques cibernéticos. O home office trouxe grandes desafios nessa questão, pois o trabalho remoto acarreta muita vulnerabilidade ao sistema de informação das empresas. Para isso, a Intervalor reforçou as medidas de segurança como a dupla autenticação, criptografia, formação e treinamento dos colaboradores e a contratação de um seguro contra possíveis ataques. Passado o período inicial e de transição, Stephanie salientou que o home office apresentou muitos pontos positivos e que a empresa buscará um modelo híbrido no futuro.

Risco ambiental – Clayton afirmou que os riscos cibernéticos são importantes, mas o risco ambiental “é uma questão que tira o sono” para uma empresa de mineração. Apontou que após os recentes desastres ambientais a legislação tem sido muito modificada e as fiscalizações foram intensificadas. O CFO salientou, ainda, que um eventual dano ambiental comporta sérios riscos à reputação e coloca os gestores frente à responsabilização criminal. Além disso, as seguradoras não estão dispostas a se expor a esse tipo de risco e a empresa de mineração acaba encontrando mais dificuldades para se proteger frente ao risco ambiental.

Futuro da gestão de risco – Diante dos desafios atuais e do apoio que a gestão de riscos forneceu à tomada de decisões dos executivos, Afonso questionou a opinião dos convidados se a gestão de riscos continuará em voga após a pandemia. As visões foram totalmente convergentes.

Mercedes foi taxativa: “eu acredito que a gestão de riscos veio para ficar!” A gestão de riscos trouxe muitos aprendizados e a pandemia mostrou a sua importância. Os executivos devem estar sempre preparados e a gestão de riscos proporciona um melhor embasamento para tomada de decisões, uma velocidade de resposta muito maior, o que inclusive pode se tornar um diferencial competitivo para a empresa.

Clayton complementou afirmando que o risco é saudável, pois, diante dele, você está sempre repensando sua posição. O risco não deve ser tratado como algo negativo, mas algo que te prepara e que “alavanca a melhoria do seu negócio”. Como exemplo, o CFO recorda que a pandemia permitiu identificar que muitos colaboradores não tinham claro o que era a gestão de riscos, permitindo uma melhoria dos processos da empresa.

Stephanie disse acreditar que todos sairão mais preparados depois da pandemia, pois a experiência atual trouxe muitos ensinamentos que poderão ser usados em situações futuras.

Freios para poder acelerar – Mercedes relatou um fato engraçado, mas muito educativo. Recordou que anos atrás, quando iniciava algumas conversas sobre gestão de riscos, os colegas a chamavam de “cavaleira do apocalipse”. Quando apresentava ou alertava sobre potenciais situações negativas aos gestores do negócio, geralmente o comportamento apresentado pela gestão era de ceticismo. Mas Mercedes lembra que a gestão de riscos é como o freio de um carro. Você só pode acelerar o carro (ou seu negócio) se sabe que quando precisar reduzir a velocidade ou mudar de rota poderá contar com os freios da gestão de riscos.

Mindset da gestão de riscos – Ao final do painel, em pergunta feita por Meily Franco, os convidados foram indagados sobre como instalar uma consciência de gestão de riscos em uma organização. Mercedes acredita que deve haver uma abordagem top-down, pois se ela é relevante para o board da empresa, estará presente na agenda da organização: “Se ela está na agenda do topo da liderança, vai estar na agenda do resto de toda a organização, não tenho dúvidas!”.

Stephanie concordou e acrescentou que a organização deve fazer com que todos os colaboradores sejam partícipes dessa construção. Clayton também acredita na abordagem top-down, mas fez presente que há uma dificuldade para passar da teoria à prática. É uma prática diária e o gestor deve passar aos colaboradores a sensação de ownership. Quando isso ocorrer, a gestão de riscos ficará viva na empresa. “Enquanto a gente não conseguir fazer isso, os interesses pessoais de cada um vão se sobressair sobre o risco da empresa e do negócio.” Afonso encerrou a live resumindo que gestão de riscos “não é burocracia, mas uma ferramenta de gestão”.

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