Conheça o perfil do líder Marcos Leitão e quais temas são estratégicos para a Comissão de CSC.

“Já recebi convite para mudar de área, mas continuo em Centro de Serviços Compartilhados (CSC) porque gosto bastante. Exige um requisito muito forte para gestão de pessoas”. A afirmação é de Marcos Leitão, gerente sênior do Centro de Serviços da Johnson & Johnson.

Sua primeira experiência na área foi em 2010, quando a companhia começou a implementar um CSC para a América Latina. Atuando em compliance de finanças, Leitão auxiliou na implementação do centro sediado no Brasil, no qual trabalha e atende a região latino-americana. Também participou da implementação do CSC da empresa na Argentina e, posteriormente, também no México.

Com uma década e meia de experiência acumulada em finanças e auditoria, Leitão tira de letra as responsabilidades sobre os processos transacionais contábeis e fiscais, dentre outros, que estão aglutinados no centro de serviços da multinacional.

O grande desafio está no fator humano: motivar e reter os profissionais. Por isso, o gerente não poupou esforços em buscar uma capacitação contínua em liderança e gestão de equipes. “Hoje os temas relacionados a pessoas tomam cerca de 70% do meu tempo no CSC”.

Nesta entrevista, ele discute esse e outros temas estratégicos para a Comissão de CSC do IBEF-SP, a qual lidera.

Como foi o seu primeiro contato com o IBEF-SP?

MARCOS LEITÃO: Comecei a ter contato com o Instituto em 2011, quando o Daniel Levy (Vice-Presidente da Diretoria Executiva) era então CFO da Johnson & Johnson. O tempo passou, ele saiu da empresa, eu assumi novos cargos e assim acabei frequentando menos o Instituto.

Foi então que, no início do segundo semestre de 2015, Luciana Medeiros (Vice-Presidente Técnica) perguntou se eu tinha interesse em liderar a Comissão. O convite veio em um bom momento, pois na empresa estamos reformulando a forma de trabalhar no centro de serviços. Estamos deixando ele bem mais estratégico, ou seja, com bastante foco no negócio. Eu também tenho participado do GESC (Grupo de Estudos em Serviços Compartilhados). Então, poderei contribuir bastante.

Quando faz sentido para uma organização implementar um centro de serviços? Quais os principais benefícios?

A importância do centro de serviços compartilhados, principalmente para as grandes empresas, está na padronização de processos, redução de custos e melhoria da eficiência operacional. Criar uma área de centro de serviços ajuda a organização a ter mais eficiência no processo financeiro. Assim, o CFO tem mais tempo para focar no negócio, não tendo que se prender a atividades transacionais.

E quais os desafios?

Gestão de pessoas. Hoje os temas relacionados a pessoas tomam cerca de 70% do meu tempo no CSC. A retenção e desenvolvimento de pessoas, em especial as novas gerações, é um grande desafio. Pois, como se trata de uma área muito transacional, é difícil que as pessoas queiram ficar mais de 1 ano na mesma posição. Então, o desafio é motivar, reter e manter um turnover em nível razoável para não ter rupturas de processo. E sempre buscar produtividade e padronização. Isso é fundamental para melhorar cada vez mais o nível de serviço do centro.

Outro tema que tem ganhado relevância está na questão de custos. Algumas empresas, principalmente multinacionais, estão avaliando migrar seus centros de serviços para fora do Brasil, em função desse aspecto.

Como você enxerga o papel do CFO na estruturação de um centro de serviços?

Ele é fundamental para a definição da estratégia e a implementação do CSC. Se uma companhia pretende criar um centro de serviços, é essencial que o líder de finanças participe ativamente e dê todas diretrizes para que a implementação seja bem-sucedida.

Quais atividades as empresas têm migrado para CSC?

Basicamente, quando a gente fala de centro de serviços, são todos os processos transacionais que não estão diretamente ligados ao negócio. Claro que a depender do tipo de empresa, pode-se mudar um pouco o que está dentro do escopo de um CSC.

Quando você olha para a J&J, por exemplo, o centro de serviços no qual trabalho está muito voltado para toda a parte de fechamento contábil, contas a pagar e receber, tributos e também uma parte de tesouraria. Mas há empresas que têm RH e TI dentro do mesmo centro de serviços, por exemplo.

Percebo que as companhias têm migrado as áreas mais transacionais para o centro de serviços. E, assim, liberado tempo para que a equipe de finanças e o próprio CFO estejam mais focados em assuntos estratégicos e que dão suporte ao negócio.  Outra vantagem, se pensarmos em uma grande organização, é que um centro de serviços pode dar suporte às várias divisões de um grupo de empresas.

Quais assuntos você considera estratégicos para a Comissão ?

Pretendemos focar inicialmente em discussões sobre melhoria de processos, busca de produtividade e também gestão de pessoas. Para isso, será fundamental saber o que outros executivos participantes do IBEF-SP enxergam como desafios e oportunidades nos CSCs de suas companhias.

É muito importante compartilhar essas experiências com outros pares. Porque, no final do dia, eu vejo que as companhias têm as mesmas dificuldades quando falamos em CSC e iniciativas de melhoria. Podemos atuar de formas diferentes, mas o objetivo é o mesmo. Então, a ideia é agregar mais pessoas para essa discussão. Por isso, convidamos todos os executivos interessados e com experiência em CSC a fazer parte da nossa Comissão!