Esqueça o individualismo, a abordagem top-down e a competição extrema típicos da cultura do mundo corporativo. Entram valores como ser feliz, encontrar sentido no que se faz, autonomia, qualidade de vida e protagonismo real.

Se os seus funcionários chegam apáticos ao trabalho, entregam somente o que lhes é pedido e torcem para os ponteiros do relógio correrem até o horário de ir embora, cuidado. Sua empresa está em apuros.

O alerta é de Marcio Fernandes, considerado o executivo mais bem avaliado pelos funcionários no País, de acordo com o “Guia Você S/A – As melhores empresas para você trabalhar” (2014). O CEO da Elektro Eletricidade realizou a tradicional palestra da cerimônia do Prêmio Revelação em Finanças, apresentando um modelo de gestão que não tem nada de tradicional.

Esqueça o individualismo, a abordagem top-down (ou top “goela” down, como diz Fernandes) e a competição extrema típicos da cultura do mundo corporativo. Entram valores como ser feliz, encontrar sentido no que se faz, autonomia, qualidade de vida e protagonismo real.

Essa receita surpreendente que desafia padrões estabelecidos já atraiu 580 empresas, nos últimos dois anos, até a sede da empresa distribuidora de energia. Associados podem baixar o material da apresentação aqui.

A filosofia de gestão aplicada na Elektro possui quatro pilares: acreditar, praticar, melhorar e compartilhar.

“Fazemos as pessoas encontrarem um propósito na empresa e a enxergarem como um veículo para a realização dos seus sonhos”.

 

Ciclo virtuoso

O modelo preza que o funcionário e a organização resolvam seus problemas em conjunto – o que inclui até mesmo questões de natureza pessoal do colaborador nas quais a empresa pode auxiliar. Também prima pelo reconhecimento e a premiação dos talentos, a aproximação da liderança com a base (bottom up), e o uso da tecnologia e das redes sociais para facilitar o compartilhamento de informações entre todos.

“Quando você ajuda o funcionário a resolver a vida dele, ele fica tão agradecido que ele vai retribuir isso para a empresa. Ele vai dar o melhor de si, vai trabalhar com foco, vontade e garra”.

O incremento na performance dos funcionários é expressivo. E Fernandes que já trilhou a carreira de executivo financeiro, comprovou isso com números. A área de finanças da companhia, liderada pela CFO Simone Simão, conseguiu praticamente zerar o número de horas extras. A eficiência operacional aumentou entre 15% e 20%. Os custos da empresa despencaram na ordem de 30%. Foram mais de R$ 100 milhões de economia de OPEX.

“Tivemos a melhor revisão tarifária da nossa história nos últimos cinco anos”, apontou o CEO.

A busca dos colaboradores pelo aperfeiçoamento contínuo é resultado desse ciclo virtuoso, em que empresa e funcionários estendem a mão um para o outro e identificam oportunidades conjuntas de melhoria.

De baixo para cima

Hoje os funcionários da Elektro se auto impõem metas. Sem nenhuma pressão do andar de cima, os eletricistas aumentaram seu nível de assertividade para coibir ligações clandestinas em 95%, e diminuíram o índice de erros de faturamento para 0,5%.

Certa vez, um grupo decidiu por conta própria mudar a localização de sua base de trabalho para um município vizinho. O objetivo? Queriam ser a unidade mais eficiente da empresa. A iniciativa gerou uma economia de R$ 250 mil para a Elektro.

Mas para colher os benefícios da abordagem bottom-up, existe um preço, ressalta o CEO. E isso impacta diretamente na postura das lideranças.

“Se o estagiário pedir uma reunião comigo, eu faço. Os funcionários enviam e-mails e telefonam diretamente para mim. E eu tenho que atender a todos eles, é assim que funciona”, ressaltou o presidente.

Liberdade gera oportunidade

Segundo Fernandes, todas as posições da empresa estão publicadas na rede social. O colaborador pode escolhe o cargo com o qual se realizaria profissionalmente. E o sistema, com base nas informações do currículo, informa o percentual do caminho percorrido para ser elegível ao cargo.

Quando completa 100%, o profissional é automaticamente incluído em um processo seletivo para a posição quando a vaga estiver em aberto. Iniciativas como essa incentivam os colaboradores a correrem atrás da qualificação contínua. Com isso, a Elektro já reduziu 90% da verba de treinamento.

“O colaborador tem que se ver como o ator principal e não como um coadjuvante. Não adianta investir em máquinas de última geração se quem as opera é tratado como uma peça coadjuvante. As pessoas devem ser reconhecidas e se sentirem como os protagonistas da empresa. O protagonismo deve reinar”, completou.