Clovis Poggetti, CFO da Cielo, apresentou o olhar de uma indústria que trabalha com margens altas, o setor de meios de pagamentos. Já Rubens Batista Jr, sócio da 2B Partners, ex-CEO do Makro Brasil, trouxe a experiência do varejo, cujo dia a dia é de margens apertadas. 

Dois executivos de peso, com experiência em diferentes negócios, apresentaram suas visões estratégicas sobre gestão de margem no primeiro café da manhã da Comissão de Controladoria e Contabilidade em 2016. O evento aconteceu nesta segunda-feira (11), na sede do IBEF SP, e teve   patrocínio da SAP.

Olhar para a gestão de margem como ferramenta estratégica para o negócio, incentivando o público a pensar fora da caixa, foi o grande motivador para este evento, destacou Tamara Dzule, líder da Comissão.

A polaridade dos convidados enriqueceu o debate. Clovis Poggetti, CFO da Cielo, apresentou o olhar de uma indústria que trabalha com margens altas, o setor de meios de pagamentos. Já Rubens Batista Jr, sócio da 2B Partners, ex-CEO do Makro Brasil, trouxe a experiência do varejo, cujo dia a dia é de margens apertadas.

O bate-papo foi mediado pro Alberto Faria Gonçalves, membro da Comissão e vencedor do prêmio Revelação em Finanças IBEF SP/KPMG em 2015, com o trabalho “Margin Management: estratégia de precificação para gestão de rentabilidade”. Gonçalves é coordenador da área de rentabilidade e custos da Cielo.

Os convidados deixaram claro que não existe “receita pronta” quando o tema é gestão de margem.

Estratégia de diferenciação – Clovis Poggetti, CFO da Cielo, destacou que a empresa está em um segmento que mudou bastante nos últimos seis anos. Por 15 anos, a companhia colheu os benefícios de ser a única adquirente, do setor de meios de pagamento, a operar com a bandeira Visa – que tinha 60% de market share no Brasil.

Quando o mercado passou a ser “multibandeira”, em julho de 2010, com a entrada de novos players nacionais e a ameaça da vinda de grandes players internacionais para o Brasil, a empresa teve que se reinventar.

“Estávamos em um cenário absolutamente novo, com uma estratégia diferente que gerava custos. Então, como administrar isso e enfrentar uma concorrência muito competente? Conhecendo profundamente a nossa própria estrutura e os limites de até onde podemos ir em uma negociação comercial. E isso se dá através de um bom processo de gestão de margem”, explicou Poggetti.

Mesmo volume, custos diferentes – O CFO ressaltou que a atividade dessa indústria vai muito além de capturar uma transação na hora em que o cartão passa na máquina. Existe uma série de particularidades envolvidas que geram drivers de custos diferentes .

Vamos supor duas lojas com o mesmo volume de vendas. A depender do perfil do portador do cartão, ou seja, se a primeira loja tem clientes que utilizam cartões mais simples, e a segunda tem consumidores que usam cartões de categoria premium, um  mesmo preço resultaria em margens completamente diferentes. Se a credenciadora cobrar pelo serviço com base na loja que traz menor custo, terá prejuízo. Ao mesmo tempo, se precificar com base na loja premium, seu preço não corresponderá à realidade da primeira. Daí decorre parte da complexidade da operação.

Poggetti informou que a Cielo possui 1,6 milhão de clientes, então não faz esse processo de gestão de margem para todos, mas para as lojas dos 20 mil grandes clientes que estão no topo da pirâmide, ou seja, as grandes cadeias varejistas. Na estratégia adotada pela empresa, os clientes maiores trazem a escala, o que dilui custos, e os pequenos geram negociações mais rentáveis que, multiplicadas por milhares, conferem boa rentabilidade média para a companhia.

“Boa parte do nosso sucesso se deve a essa ‘paranoia’ positiva que diz respeito à gestão, não apenas de custos, mas também de margem”, completou o CFO.

Aceitação do negócio – No varejo alimentar, a dinâmica é completamente diferente. O mercado tem como características ganhos de escala constantes, margens menores e precificação diária. Neste cenário, a gestão de margem deve considerar dois elementos fundamentais: a sustentabilidade do negócio e a execução do modelo, explicou Rubens Batista, sócio da 2B Partners.

O varejista provará sua razão de existir se for aprovado por seus fornecedores e clientes, ou seja, aqueles que vão financiar o negócio. A margem bruta é resultante do quanto se cobra do cliente – valor que o consumidor está disposto a pagar – e o quanto se gasta para disponibilizar o produto para o consumidor – valor que se destina em grande parte ao fornecedor.

“A primeira pergunta que o varejista deve fazer a si mesmo é: da forma que estou estruturado, o meu modelo de negócio é sustentável ou não? Porque se a margem bruta não for suficiente para pagar os custos de adquirir a infraestrutura e de sustentá-la, além de remunerar os financiadores, o negócio não merece existir. Essa é a verdade”, sublinhou o executivo, que foi CEO do Makro no Brasil.

Conhecimento do negócio – A execução é o segundo elemento essencial para a gestão da margem, observou Rubens Batista. Entendimento profundo do negócio, do grau de influência na formação de custos, formação de preços, e conhecimento de clientes e fornecedores mostram-se essenciais.

O papel da área de formação de preços (pricing) em grandes redes é de inteligência e prestação de serviços à área comercial e de operações. A precificação é um diferencial competitivo e se dá em nível de produto e loja.

Na precificação em nível de produto, é preciso considerar: qual o papel da categoria (tráfego, rotina ou margem), e também a estratégia de preço adotada (ex: preço baixo todo dia (EDLP) e preço alto-baixo (HILO)). Já em nível de loja adota-se precificação por loja e também por clusterização (grupos de loja com o mesmo padrão).

Precificação diária – Questionado sobre o desafio do varejista em fazer gestão de margem com a necessidade diária de promover ofertas, Rubens Batista destacou três passos importantes.

O primeiro é entender as bases que sustentam o varejo: escala (oferta-amplitude; volume-profundidade), eficiência (simplicidade, consistência, automação e transferência de atividades ao cliente) e gestão (atenção ao caixa, gastos e margem).

O segundo passo é que cada responsável pela gestão comercial tenha clareza quanto ao papel das categorias sob sua responsabilidade, buscando-se um mix de produtos que proporcione margens adequadas.

Por fim, é necessário ter à mão ferramentas de análise que tragam informação suficiente e com agilidade para a tomada de decisão e o monitoramento, sobretudo no que diz respeito a vendas e margens. São exemplos: matriz de sortimento, sistema de precificação automático, vendas e margens por grupo e departamento, relatório de atingimento de margem, relatório de desempenho por fornecedor, entre outros.