Monitoramento constante de riscos dentro das organizações se evidencia após pandemia

A pandemia de COVID-19 acelerou processos e trouxe às empresas oportunidade de adaptarem seus negócios, mas também deixou mais evidente os riscos que as organizações possuíam e que agora precisam ser rapidamente corrigidos e constantemente monitorados para que não se repitam. O tema foi debatido na live de Certificação CFO(BR) “O Novo Normal: Corrigindo o Velho Anormal em Gestão de Riscos”, realizada no dia 7 de outubro.

A líder da CT de Tesouraria e Riscos, Camila Abel Correia da Silva, que é também diretora de tesouraria e riscos da AES Tietê Energia, moderou o painel, e destaca o quanto o momento de pandemia foi uma oportunidade para a companhia identificar riscos, com a necessidade de saber como geri-los. “O principal aprendizado foi o quanto a gente aprofundou em riscos já existentes, ainda não conhecidos”, diz.

Entre esses riscos está a categoria black swan, ou seja, riscos com baixíssima probabilidade de ocorrência, mas que, quando ocorrem, causam impactos bastante relevantes, conforme explica Jerri Ribeiro, sócio na área de  Risk e  Compliance da PwC. “É o caso da pandemia. Não podemos mais considerá-la, agora, como risco de baixa probabilidade de ocorrência. Não é mais um black swan, e as organizações deveriam passar a considerar que a ocorrência de uma nova pandemia é uma possibilidade”, diz.

Ele destaca que a   pandemia levou as empresas a vivenciarem a materialização de      risco sistêmico. “Esses riscos têm características de serem sinérgicos, interdependentes, com impacto de longo alcance e com efeitos cumulativos  durante um tempo. Essa classificação tem a característica de causar uma falha geral em alguns aspectos”, diz Jerri Ribeiro. “Esse conceito se encaixa bem no que estamos vivenciando com a pandemia e a transformação em nossos negócios como um todo”.

Riscos intensificados – Entre os riscos que estavam sendo discutidos e destacados, mas que foram intensificados com a pandemia, está o risco relativo à cibersegurança. Em virtude da digitalização acelerada, setores e organizações que tinham perto de zero negócios feitos por e-commerce passaram a ter 50% ou mais dos negócios feitos via  transações digitais, segundo Jerri Ribeiro. “Com a digitalização acelerada dos negócios que todos nós vivenciamos, a cibersegurança ou a não proteção virtual dos negócios contra ciberataques é algo que precisamos prestar atenção”, alerta.

Ele reitera que os dados estão indo para o centro das estratégias, principalmente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) que está em vigor e tem sanções importantes, mas além disso, o conceito de monetização de dados leva as empresas a visualizarem  diversos novos negócios. “As organizações estão revistando suas estratégias e os dados são colocados como indicadores de novos negócios. Portanto, estão usando mudanças em seus modelos de negócios, e os riscos relacionados a dados devem ser olhados de maneira cuidadosa”.

Jerri cita ainda outros tipos de riscos intensificados, como falha em infraestrutura e processos críticos por redução de custos, ou fator emocional, o que leva a falha a falhas humanas que eventualmente não aconteceriam. “Isso pode causar uma degradação da cadeia de valor, que pode estar tomando riscos desnecessários, o que eventualmente levará a alguma disrupção que você não gostaria de enfrentar”.

Destacou também que fraude e corrupção são outros riscos potencializados ou intensificados na pandemia. “Temos que assumir esse risco nessa retomada, pois ele existe devido à pressão por resultados e emocional muito intensas sobre toda a cadeia de valor”.

Segundo Jerri, há ricos que passam a desafiar as estratégias das empresas. “As estratégias desenhadas para os negócios antes da pandemia foram para cenários que não existem mais hoje. Minha recomendação é que as premissas usadas para avaliação dos cenários sejam reavaliadas, pois há uma intensificação na adoção de novas tecnologias”. Outro aspecto que ratifica a necessidade dessa reavaliação são as novas tendências que, conforme explica Jerri, seguirão aumentando sua importância. “Temos um mercado consumidor que nunca mais será o mesmo”, diz.

Riscos financeiros – Camila Abel ressalta os riscos financeiros, principalmente com preço do spread, destacando que em uma crise, os CFOs têm oportunidade de entender o que é impacto sistêmico e o que é específico de uma empresa. “O contexto, de forma geral, levou o aumento de spreads, além da preocupação com outros indicadores da economia. Já passamos por outras crises, mas o Brasil está sempre no ranking dos países que mais sofre com volatilidade, e nossa vida financeira fica mais complicada com isso”, reitera Camila.

Assim, Alexandre Chaia, sócio da Artesanal Investimentos, reforça que risco tem várias segmentações, podendo ser estratégico ou financeiro. “O risco financeiro tem três categorias: risco de mercado, relacionado a câmbio, taxa de juros, preço de commodities; risco de crédito, podendo ser tanto do ponto de vista da empresa emprestando dinheiro ou tomando dinheiro; e risco de liquidez, relacionado à capacidade de honrar com os compromissos em termos de caixa”, destaca, reforçando que esta última a maior preocupação das empresas durante a crise.

Chaia reitera que dentro das condições de mercado, a baixa taxa de juros é uma oportunidade para as empresas começarem a estruturar operações mais sofisticadas, pensando em termos de captação, que vão gerar um melhor planejamento de caixa. “Antes, isso era feito para situações que ninguém imaginava que iam acontecer, e agora sabemos que a pandemia e eventos extremos são mais possíveis do que no passado, então, uma gestão de médio e longo prazo do caixa ajuda a planejar melhor”.

A preocupação com câmbio é um ponto que vai se estender, segundo Chaia. Ele diz que o mercado internacional era uma opção de captação mais barata e muitas empresas optaram por tomar dinheiro fora do Brasil, mas a alta do câmbio levou a um problema nesse sentido. “Para o futuro, as empresas deveriam parar de se preocupar com o que vai acontecer com o câmbio. Ninguém consegue adivinhar o futuro. Aprendemos com a pandemia que há eventos que ninguém pode prever”, diz. “Se você não sabe o que vai acontecer, a melhor opção é proteger as suas posições”, destaca.

Assim, Chaia aconselha aos CFOs focarem nos riscos que o negócio tem e não ficarem presos nos riscos que eles dominam pouco. “Depois de três grandes crises no cenário brasileiro, a experiência que deve ser tirada é fazer proteção, analisar bem as posições, e proteger câmbio, pois é uma variável exógena à gestão do CFO”. Ele reitera que o papel do CFO para o pós-pandemia é o planejamento do fluxo de caixa. “Essa foi a principal preocupação das empresas. O momento atual é de planejar adequadamente os instrumentos novos de captação que as empresas precisam, e nesse ponto, melhorar a governança e ter uma fotografia mais organizada da empresa dá uma capacidade de captação melhor”, diz.

Governança – O Brasil tem experiência com várias crises, portanto, volatilidade não é desconhecida, mas há uma evolução de governança que precisa ocorrer, segundo Camila Abel. “Sem dúvida, uma boa governança faz qualquer um ultrapassar muito melhor os momentos difíceis”. Regina Nunes, membro do comitê de risco do Banco do Brasil, traz uma visão de experiência em termos de governança, reiterando que fala em seu nome, e não das suas organizações. 

Segundo ela, muita coisa antes da pandemia estava “anormal”, não implementada como deveria em determinadas empresas, e assim se vê a diferença entra aquelas mais preparadas para passar por uma crise com menos sustos, sabendo-se, ao mesmo tempo, que o cenário atual levou a ajustes de vários parâmetros de gestão de riscos. “Corrigindo o velho anormal, a pandemia escancarou a diferença de comportamento, mesmo com setores mais afetados que outros, com empresas que conseguiram passar pela crise sem ter tantos problemas ou podendo gerenciá-los”, destaca.

Regina pontua que as empresas com controles e cultura de riscos mais forte, a começar pela liderança, conseguem lidar melhor com esses cenários adversos. “A flexibilidade que isso traz é que todo mundo possui uma visão para os fatores de risco de maior impacto”, diz, reiterando que a preocupação que a COVID-19 trouxe, do ponto de vista de gestão de risco, é o fato de que ele deve ser sempre gerenciado e controlado para uma melhor tomada de decisão por parte da organização. Ela citou ainda a necessidade de se monitorar os riscos do ponto de vista Ambiental, Social e de Governança (ASG). “As empresas mais diversas, com comunicação mais transparente, que se preocuparam em como fazer a gestão de riscos do ponto de vista ambiental, e com foco grande na parte de governança, tem uma possibilidade de ter maior flexibilidade e melhores resultados”. 

Regina diz que a diversidade nas organizações, habilidade de comunicação, além da sustentabilidade dos negócios caminham para discussões do dia a dia das empresas. “Quem incorpora os temas ASG dentro de sua gestão de risco tem realmente uma capacidade melhor de gestão. As instituições que fazem avaliação de risco estão mais preocupadas em como as empresas atuam com o ASG através da mensuração de determinadas métricas e da adaptação dos mecanismos de tomada de decisão, considerando-se as mudanças que elas fazem na sua gestão de risco para que no futuro não precisem enfrentar novamente os problemas que enfrentam no momento”.

Ela ressalta que a gestão de risco deve passar por um constante movimento de melhoria. “O conceito de diversidade tem a ver com a capacidade de ter pessoas que conseguem questionar o que a empresa faz e como faz de baixo para cima e de cima para baixo”, reforça Regina.

Monitoramento – A maior preocupação atual é como fazer o monitoramento constante dessa gestão sem sobrecarregar os profissionais. “Não precisa ter um grande problema para se ter uma periodicidade desse acompanhamento. Eu recomendo a prontidão da gestão de riscos, incluindo temas ASG, mas não se pode passar mais de 15 ou 30 dias sem reunir determinados grupos com a liderança”, pontua Regina. “Para que você esteja monitorando riscos em um país volátil como o Brasil, é preciso de um ajuste fino e com periodicidade grande”. Nesse momento de pandemia, contudo, houve muito mais reuniões sobre esse gerenciamento de risco, segundo Regina.

Alexandre Chaia ressalta que o Brasil, por ser um país grande do ponto de vista de mercado, exige o trabalho com cenários extremos, que poderiam ter algum tipo de alerta do conselho ou diretoria. “É preciso ter um controle da parte de estresse, não somente do risco diário, mas sim de eventos extremos, mostrando que a probabilidade está chegando”. Corroborando com a afirmação de Chaia, Jerri Ribeiro destaca que esse é um exercício constante que precisa ser feito, e diante desse cenário, esse processo deve ser incorporado pelas organizações com disciplina.

Ele destaca ainda a importância do poder estar com o dono do risco. “O diretor financeiro é o dono dos riscos financeiros; o diretor de tesouraria é dono dos riscos de Tesouraria, e por aí vai. A responsabilidade tem que estar claramente distribuída”, diz Jerri. Ele alerta ainda para não se subestimar as perdas referentes a esses riscos. “Quem subestima a gestão de risco diminui a resiliência da organização, e a tendência, no mundo, pela interconectividade, é que a gente aumente o nível de oportunidade, mas também o nível de risco”, pontua.

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