Eficiência operacional, métricas eficazes de produtividade e agilidade na tomada de decisões. Conseguir aliar esses três pilares de uma forma escalável e mantendo a essência inovadora é o grande desafio das empresas de tecnologia, ainda mais em um cenário de juros altos e redução de investimentos pós-pandemia. 

O caminho e os obstáculos para alcançar estes objetivos nortearam o debate em um encontro do grupo “CFOs Digital”, do IBEF-SP, realizado no mês de abril, em São Paulo. O evento contou com a presença de executivos de empresas de tecnologia que assistiram a uma apresentação do CFO do Mercado Livre, Tiago Azevedo, líder da iniciativa.

“Este grupo surgiu após identificarmos a necessidade de trazer CFOs do setor de tecnologia para fomentar uma conversa mais ampla para o contexto atual. O networking e as trocas de experiências são os pontos principais. E, a partir daí, vamos criar agendas em torno disso”, destacou o executivo.

Cenário do setor após a pandemia

Tiago iniciou o encontro apresentando o cenário de variação de valor de mercado das empresas de tecnologia, impactado pela redução dos investidores. Dados da Bloomberg, apresentados pelo CFO do Mercado Livre, mostraram que o ano de2022 registrou o menor número volume de IPOs desde a crise econômica de 2008.

Também foi destacado o valor de mercado das empresas de tecnologia que não operam com rentabilidade. No ano passado esse valor fechou abaixo do S&P 500 Index, índice do mercado de ações que reúne as 500 maiores empresas listadas nas bolsas dos Estados Unidos. “Isso claramente é um recado para as empresas de tecnologia em um cenário de juros altos; se companhia não for rentável não terá a mesma valorização de antes”, afirmou Tiago Azevedo. “Por isso, a produtividade é um pilar importante, principalmente porque na pandemia todo o setor de tecnologia investiu muito”, completou o CFO.

Como mensurar produtividade e eficiência

O CFO deve ser capaz de medir a produtividade em todos os ambientes da organização. No setor de tecnologia, em que o investimento em desenvolvedores pode equivaler a 15% ou 20% da receita de uma empresa, há o desafio de como medir essa produtividade de forma eficiente.

Azevedo trouxe uma apresentação da consultoria McKinsey sobre o tema, ilustrando o exemplo de uma empresa em que 50% da sua força de trabalho era responsável por 91% das linhas de códigos aprovadas; na prática, metade dos salários era paga a desenvolvedores que faziam apenas 9% do trabalho.

“Se olharmos no espelho, a capacidade de medir a nossa produtividade é limitada. Nas empresas de tecnologia a maior linha de custo são os desenvolvedores. Por isso, é um desafio e não tem ‘receita de bolo’. Cada organização dentro da sua realidade conseguirá entender qual o melhor caminho. Há muitos testes sendo feitos, mas de forma ampla, acho que ainda estamos engatinhando nesse sentido”, salientou Azevedo.

Descentralização x centralização de processos e decisões

Ao apresentar outro estudo, desta vez da consultoria BCG, Tiago instigou o debate sobre como a centralização e a descentralização podem afetar os processos e decisões. Ele citou três exemplos. O primeiro foi o de empresas que têm processos e decisões descentralizadas – o que afeta a sinergia dos processos, mas permite decisões mais próximas do mercado e do consumidor.

No segundo grupo estão as empresas que centralizam tanto o processo quanto a decisão. Nesses casos, quem está na ponta da decisão torna-se mais operador do que parte da gestão estratégica do negócio.  “A teoria aqui é que você perde valor por não estar tomando decisões na ponta com mais estratégia” explicou o CFO.

Por fim, há o terceiro grupo de empresas que descentralizam decisões para ganhar valor, mas centralizam processos e atividades para ter sinergia. “Nesse caso, você tem decisões que precisam de braços que não existem, pois quem tem esses braços está centralizado e, como a organização cresceu muito, cada um está focado nos seus índices de performance e não está maximizando o serviço para o seu cliente”.

A Amazon foi citada como exemplo de empresa que conseguiu equilibrar esta relação entre sinergia dos processos e melhor decisão na ponta. “A Amazon substituiu a comunicação por tecnologia. Tudo que acontece na organização é fácil de compartilhar, é self-service e escalável. Ou seja, o time na ponta tem acesso às informações sobre o que precisa fazer para executar e tomar as melhores decisões”, acrescentou Azevedo.

Management delayering

O encontro discutiu ainda um conceito estratégico para o design organizacional das companhias: o Management Delayering, uma forma de reestruturação que busca remover camadas desnecessárias de gerenciamento em uma empresa, com foco em agilidade, eficiência e em redução da burocracia. O processo foi apontado como essencial para organizações que cresceram muito e de forma rápida, como ocorre em empresas de sucesso do setor de tecnologia.

O CFO utilizou o case do próprio Mercado Livre, para destacar que o processo não tem como objetivo realizar cortes, mas sim aprimorar a estrutura organizacional. “Ao longo da pandemia crescemos muito. Éramos 2 mil de staff e operações de negócios e somos 6 mil agora. O RH não consegue ter a responsabilidade de alocar cada recurso. Então teve muita contratação e muita estrutura que ficou estranha. Mas fizemos isso no Mercado Livre não para reduzir recursos, mas para simplificar a organização”, contou.

No caso do Mercado Livre, foram estabelecidos alguns parâmetros: no máximo 6 níveis entre o C-Level e a primeira linha da estrutura e um span of control de 4 a 6 pessoas em um time.  “Só de forçar esta discussão, trouxemos autonomia para muitas pessoas e mais responsabilidade nos cargos em que estavam”, analisou.

Gustavo Conrado, CFO da SAP no Brasil destacou a experiência da companhia com este processo. “A SAP globalmente realizou um reshift de 2,5% de seus colaboradores recentemente, sempre respeitando todo e qualquer emprego impactado, visto que trata-se de um ser humano. Mas para que fique bem claro, não se tratou de um processo de demissão para redução de custos, mas sim uma revisão na hierarquia para identificação de oportunidades em reduzir os níveis organizacionais e manter o span of control dentro de um range saudável, dando mais autonomia, mais responsabilidade e mais motivação para as áreas”, citou o executivo. 

A CFO da Mastercard Brasil, Tamara Dzule, também compartilhou sua experiência positiva com o Management Delayering. “Passei por algumas organizações, e processos de delayering funcionam muito bem. Você tem a oportunidade de rever processos e de ter a pessoa certa na função certa. É uma coisa importante de se considerar de tempos em tempos, no entanto, as empresas devem ter muita maturidade e senioridade para implantar um processo como esse”.

Journey simplification

Tiago finalizou a apresentação trazendo o conceito de Journey Simplification, que consiste na adoção de inovação para otimizar processos e trazer eficiência operacional. Entre os recursos citados estão o Celonis, plataforma de análise de processos que utiliza a tecnologia para ajudar as empresas a visualizar, analisar, encontrar erros e otimizar os processos.

Ferramenta muito comentada atualmente, o ChatGPT também foi citado, principalmente como forma de otimizar a leitura, interpretação e repostas de solicitações por meio da conexão com os sistemas da companhia. Outro exemplo foi o Copilot, ferramenta desenvolvida em parceria entre a Microsoft e OpenAI.

Grupos setoriais

O encontro do CFOs Digital faz parte de uma série de encontros de grupos setoriais promovidos pelo IBEF-SP para direcionar mais as conversas entre os de associados de determinados segmentos, destacou Adriano Correa, sócio da PwC e vice-presidente de Admissão e Experiência do IBEF-SP.

A presidente da Diretoria Executiva do IBEF-SP, Magali Leite, reforçou o compromisso da entidade com o desenvolvimento de mais iniciativas. “Nossa intenção é valorizar o que o Instituto tem de mais importante que é este capital humano: os seus associados”, finalizou.